مقالات مهندسی صنایع -

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

[HR][/HR]



حل تمرین درس اصول شبیه سازی. جهت دریافت کلیک کنید.
__________________

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

گرایش شناسی مهندسی صنایعگرايش مهندسي صنايع ، گرايش برتر كارشناسي ارشد به شمار مي‌آيد كه به فارغ‌التحصيلان كارشناسي همين رشته اختصاص دارد؛
مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي در چهار گرايش تقسيم‌بندي مي‌شود :

1. توليد صنعتي
2. برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها
3. تكنولوژي صنعتي
4. ايمني صنعتي

دو گرايش توليد صنعتي و تحليل سيستمها در قياس با گرايشهاي ايمني صنعتي و تكنولوژي صنعتي ، به دليل حوزه مفاهيم پيچيده‌تر ، گسترده‌تر و كاربردي‌تر ، داراي برجستگي چشمگيري در سطح دانايي و توانايي مي‌باشند ، دانشجوياني با سطح علمي بالاتري را به خود مي‌پذيرند و به همين دليل گرايشهاي اصلي مهندسي صنايع به شمار مي‌آيند . از اين رو پيرامون اين دو گرايش در گامهاي آتي شرح كاملتري بيان خواهيم نمود .
مهندسي صنايع در مقطع كارشناسي ارشد داراي چهار گرايش مي‌باشد :

1. مهندسي صنايع
2. مهندسي سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي
3. مديريت سيستم و بهره‌وري
4. مديريت مهندسي

گرايش مهندسي صنايع ، گرايش برتر كارشناسي ارشد به شمار مي‌آيد كه به فارغ‌التحصيلان كارشناسي همين رشته اختصاص دارد ؛ سطح رقابتي براي ورود به اين گرايش بسيار بالاست و با توجه به كميت پايين پذيرش‌شوندگان ، نخبگاني كه احاطه افزونتري به دروس آزمون ارشد داشته باشند قادر به ادامه تحصيل در اين گرايش مي‌باشند .
گرايش سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي ، به نوعي گرايش دوم مقطع كارشناسي ارشد در حساب مي‌آيد كه فارغ‌التحصيلان ساير رشته‌هاي فني - مهندسي نيز مجازند بخت خود را براي قبولي در اين رشته بيازمايند .
مديريت سيستم و بهره‌وري را مي‌توان چكيده دوره كارشناسي مهندسي صنايع دانست كه به فارغ‌التحصيلان ساير رشته‌هاي فني و مهندسي كه حداقل سه سال سابقه مديريتي داشته باشند اختصاص يافته است .
لازم به يادآوريست كه گرايش مديريت مهندسي ، به عنوان يكي ديگر از گرايشهاي كارشناسي ارشد مهندسي صنايع در حال گسترش بوده و هم‌اكنون در دانشگاههايي نظير دانشگاه صنعتي اميركبير ، در اين گرايش نيز پذيرش صورت مي‌گيرد .
دوره دكتراي مهندسي صنايع مجموعه‌اي هماهنگ از فعاليتهاي پژوهشي و آموزشي است كه موجب احاطه و دستيابي دانشجو به آثار علمي در زمينه مهندسي صنايع و توانايي در تهيه متون تحقيقاتي ، نوآوري ، كمك به پيشرفت و گسترش مرزهاي دانش در اين رشته خواهد شد . دوره دكترا نيز شامل سه گرايش زير است :

1. مهندسي صنايع
2. سيستمهاي اقتصادي - اجتماعي
3. مديريت سيستم و بهره‌وري

در گام آتي به بررسي دو گرايش اصلي مقطع كارشناسي يعني توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها خواهيم پرداخت ...

گرايشهاي توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها را بيشتر بشناسيم !
توليد صنعتي فن به‌كارگيري مهارتهاي تكنيكي - اقتصادي و استفاده موثر و نظام‌يافته از نيروي انساني سازمان ، ماشين‌آلات ، تجهيزات ، سرمايه ، ساختمان و مواد به منظور توليد كالا با كيفيت و كميت مطلوب مي‌باشد .
برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها فن به‌كارگيري روشهاي علمي جهت حل مسائل تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي در واحدهاي صنعتي - خدماتي ، شامل جمع‌آوري اطلاعات ، تجزيه‌وتحليل داده‌ها ، مدل‌بندي و حل مساله مي‌باشد .
با دقت و توجه موشكافانه در تعاريف فوق مي‌توان رسالت ،‌ اهداف و ويژگيهاي مهندسي صنايع را بيان نمود :
نخستين نكته‌‌اي كه كه بايد بدان توجه كرد ، پويايي پنهانيست كه در ذات تعاريف فوق نهفته است ؛ اين جملات بيانگر حركتي مداوم و هميشگي هستند ، حركتي در جهت آنچه كه بهتر است يعني بهبود مستمر ، حركتي كه هيچگاه متوقف نمي‌شود . شما برنامه‌ريزي مي‌كنيد ، تصميم مي‌گيريد ، به اجرا درمي‌آوريد ، تجزيه‌وتحليل مي‌نماييد و آنگاه از نتايج حاصل جهت برنامه‌ريزيهاي آتي بهره مي‌بريد ؛‌ اين چرخه‌ايست كه هيچگاه از حركت باز نخواهد ايستاد و هماره رو به سوي بهبود دارد ، چرا كه ايستايي يعني مرگ و مجموعه‌هاي پويايي چون واحدهاي صنعتي - خدماتي هيچگاه به مرگ تمايل ندارند .
نكته دوم آنكه هيچ‌يك از تعاريف فوق به‌تنهايي قادر به بيان آنچه مهندسي صنايع ادعا مي‌كند نيستند ، بلكه اين‌دو مكمل يكديگرند . گفته‌ايم كه ويژگي بارز مهندسي صنايع در تفكر بهبود مستمر وضعيت موجود بوده و هرگز از وضعيت موجود راضي نيست و تلاش مي‌نمايد تا به سوي وضعيتي مطلوبتر حركت نمايد . در وهله اول ، تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي لازم است كه حركتيست به سوي هدف ، اما در گام بعدي به‌كارگيري و اجراي برنامه يا تصميم و سپس تجزيه‌وتحليل نتايج ، تضمين‌كننده صحت آن مي‌باشند . گرايش توليد صنعتي به نگرش نظام‌مند ، منظم و علمي گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها نيازمند است و در نقطه مقابل ، برنامه‌ريزي و تحليل نيز به نگرش اجرايي ، كاربردي و تجربي توليد صنعتي نياز دارد .
نكته سوم ، ديدگاه انجام‌دهي و هماهنگ‌سازي است ، چراكه مهندسي صنايع گاه بايد عوامل متضادي چون نيروي انساني ، ماشين‌آلات ، زمان ، تجهيزات ، سرمايه ، ساختمان و مواد را در قالب يك مجموعه صنعتي - خدماتي آنچنان هماهنگ سازد تا مطلوبيت لازم در كيفيت و كميت توليد را بدست آورد . اين مساله ، ويژگي ديگري را يادآور مي‌شود كه همانا تفكر كل‌گرا ، جامع و نظام‌مند مهندسي صنايع مي‌باشد . وي در هنگام برخورد با هر مجموعه ، پيش از آنكه به جزئيات بپردازد ، آنرا به ‌صورت كلي مشاهده مي‌نمايد و به تعبيري از بالا يا بيرون نگاه مي‌كند ؛ او اجازه نمي‌دهد تا يك بخش كوچك از آن مجموعه چنان مجذوبش نمايد كه از ساير قسمتها غافل گردد و ارتباط بخشهاي ديگر را با آن جزء نبيند . وي مي‌داند كه همكاري تمام آن مجموعه است كه كارايي كل را بدست مي‌دهد و انتظاري كه از مجموعه مي‌رود با هماهنگي تمام اجزا برآورده مي‌گردد .
گفته شد كه مهندسي صنايع با مجموعه‌هاي پويايي چون واحدهاي صنعتي - خدماتي روبروست . هر مجموعه پويا داراي يك‌سري داشته‌ها يا ورودي‌ها ، يك‌سري ستاده‌ها يا خروجي‌ها و همچنين فراينديست كه اين داشته‌ها را به ستاده‌ها تبديل نمايد . ويژگي مهندسي صنايع ،‌ مشاهده هم‌زمان اين سه عامل است و اين مساله خود موجب درك ارتباط بين مجموعه‌ها و عوامل مختلف و اقدام در جهت هماهنگ‌سازي و انجام آنها مي‌شود . يك مهندس صنايع چنانچه بتواند ورودي‌ها و خروجي‌ها را اعم از فيزيكي و غيرفيزيكي در ذهن خود تصوير نمايد و همچنين پردازشها و فرايندهاي تبديل اين ورودي‌ها به خروجي‌ها را مرور كند ، آنگاه به يقين خواهد توانست سازمان را به‌ بهترين نحو اداره نمايد .
نكته چهارم ، اصل بيشينه‌سازي كلي است كه به‌طور ذاتي در اين تعاريف به چشم مي‌خورد ؛ اگر شما يك مجموعه را بصورت جامع و نظام‌مند مشاهده كرديد ،‌ درست نيست كه تنها سعي نماييد يك جزء آن را در مطلوب‌ترين وضعيت و سطح ممكن نگه داريد و از ساير اجزا غافل بمانيد ؛ مهندسي صنايع مي‌گويد كل اين مجموعه ، يعني تمامي اجزاي آن در ارتباط با هم و به صورت هماهنگ بايد در يك سطح مطلوب قرار گيرند تا مطلوبيت كل مجموعه در بالاترين سطح قرار گيرد .
نكته پنجم واژه موثر در تعريف ذكر شده ، است ؛ اصولا در مهندسي صنايع مفهوم بهره‌وري كاربرد فراواني دارد ؛ بهره‌وري خود انواع مختلف دارد و عموما به صورت نسبت خروجي‌ها (ستاده‌ها) به ورودي‌ها (داده‌ها) تعريف مي‌گردد . دو ركن اساسي در افزايش بهره‌وري هر مجموعه ، كارايي و اثربخشي مي‌باشند . كارايي نشان‌دهنده ميزان كل فعاليت مي‌باشد حال با هر مقصودي كه مي‌خواهد انجام شده باشد ، اما اثربخشي مبين آن قسمت از فعاليت است كه در راستاي رسيدن به هدف مجموعه انجام شده است ؛ به‌كارگيري واژه موثر نيز به همين معنا مي‌باشد .
نكته ششم آن است مهندسي صنايع از روشهاي علمي جهت انجام كارهايش استفاده مي‌نمايد . روشهاي علمي روشهايي هستند كه كه در موارد متعدد از بوته آزمايش و تجربه گذشته‌اند و به بيان بهتر استاندارد گرديده‌اند و اين دل‌مشغولي مهندسي صنايع است كه سعي مي‌كند در هر چرخه برنامه‌ريزي ، اجرا و تجزيه‌وتحليل ، روشهاي مستند و استانداردي را در امور مختلف طراحي كند ، آنها را از حالت تجربه‌نشده خارج نمايد و وارد ذات فرايند داخلي آن مجموعه نمايد . دانش مهندسي صنايع سعي مي‌نمايد براي تمامي شرايط ، روشهاي علمي خاصي را طراحي كند تا در موارد مشخص ، اين روشها را به عنوان ابزاري در اختيار مدير قرار دهد .
مطالب گفته شده ، به طور عمده ، مفاهيم زيربنايي و فلسفي مهندسي صنايع را تشكيل مي‌دهند به طوريكه مهندسي صنايع بايستي همواره تلاش نمايد ديدگاه‌ها و برداشتهاي جديد و تازه‌اي از اين مفاهيم كشف و تجربه نمايد . مفاهيمي چون تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي ، مهارتهاي تكنيكي - اقتصادي ، موثر و نظام‌مند ، نيروي انساني ، زمان ،‌ ماشين‌آلات ، تجهيزات و سرمايه ، هزينه ، توليد ، كيفيت و كميت و ارتباط اين مفاهيم از دغدغه‌هاي اصلي مهندسي صنايع است .
نكات فوق از آن جهت بيان شده است تا تاكيد گردد هيچ‌يك از گرايشهاي برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها و توليد صنعتي به تنهايي تمام مهندسي صنايع نيستند و تنها با حضور در كنار يكديگر مي‌توان انتظار داشت مهندسي صنايع به اهداف خود نائل گردد .
در بيان دروس اساسي اين دو گرايش بايد گفت كه وجه اشتراك فراواني در اين ميان به چشم مي‌خورد ، دروسي نظير : كنترل پروژه ، كنترل كيفيت ، طرح‌ريزي واحدهاي صنعتي ، كنترل توليد و موجوديهاي يك ،‌ اصول مديريت و تئوري سازمان ، ارزيابي كاروزمان ، تحقيق در عمليات (2 & 1) ، اقتصاد مهندسي ، آمار مهندسي ، نقشه‌كشي صنعتي (2 & 1) .
در كنار اين ، آن دسته از دروسي كه براي يكي از دو گرايش اجباري مي‌باشند را دانشجويان گرايش ديگر مي‌توانند به صورت اختياري اخذ نمايند و بدين ترتيب سطح اشراف خود را بر حوزه‌هاي كاري مهندسي صنايع هرچه بيشتر افزايش بخشند .
دروس اجباري پراهميت گرايش توليد صنعتي كه براي گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها اختياري به شمار مي‌آيد عبارتند از : برنامه‌ريزي توليد ، مهندسي فاكتورهاي انساني ، طراحي ايجاد صنايع ، برنامه‌ريزي نگهداري و تعميرات ، برنامه‌ريزي و كنترل توليد و موجوديهاي دو .
دروس اجباري پراهميت گرايش برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها كه براي گرايش توليد صنعتي اختياري به شمار مي‌‌آيد عبارتند از : تحليل سيستمها ، شبيه‌سازي ، طراحي سيستمهاي اطلاعاتي ، برنامه‌ريزي حمل‌ونقل .
در گام آتي تكنولوژي صنعتي و ايمني صنعتي را بيشتر خواهيم شناخت ...
گرايشهاي ايمني صنعتي و تكنولوژي صنعتي داراي چه قابليتهايي مي‌باشند ؟
در گام پيشين ، دو گرايش اصلي مهندسي صنايع را شناختيم ؛ اينك به سراغ دو گرايش ديگر مي‌رويم كه اگرچه در جايگاه توجه پايينتري در قياس با توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها قرار دارند اما خود از جمله رشته‌هاي كاربردي صنعت و خدمات به‌شمار مي‌آيند و چه‌بسا كاركردهايي داشته باشند كه ساير رشته‌هاي فني و مهندسي از آنها بي‌بهره‌ا‌ند . با تكنولوژي صنعتي آغاز مي‌كنيم :
در تعريف تكنولوژي صنعتي مي‌توان گفت : فن به‌كارگيري مهارتهاي اجرايي و ذكاوتهاي فني در جهت طراحي تجهيزات و تسهيلات مورد استفاده در بخش توليد و خدمات و تعيين تدابير لازم براي ساخت‌وساز‌ آنان مي‌باشد . (بهينه‌سازي در ساخت‌وساز)
تكنولوژي صنعتي گرايشيست با بينشي‌ فني‌تر از دو گرايش توليد صنعتي و برنامه‌ريزي و تحليل سيستمها كه مشابه كارشناسي ساخت و توليد در مهندسي مكانيك بوده اما مجهز به توانايي بهينه‌سازي ، آگاه به مسائل بهينه‌سازي ساخت و ساز فرآورده‌هاي صنعتي و نيز نگهداشت و راه‌اندازي فني واحد‌هاي اجرايي مي‌باشد . داراي توانايي انتقال و مديريت تكنولوژيست و نيز حفظ و حراست از آن كه به مدد امكانات سخت‌افزاري و نرم‌افزاري در جهت حفظ و نگهداري نظام فني و اجرايي گام بر مي‌دارد ؛ با مديريت تكنولوژيهاي در دسترس يا مواردي كه در قالب انتقال تكنولوژي دادوستد مي‌شوند ، در جهت افزودن كميت و كيفيت فرآورده‌ها و نيز بهره‌برداري اثربخش از امكانات در دسترس ، اقدامات موثري انجام مي‌دهد . با استفاده از تجهيزات كامپيوتري و مدارهاي منطقي قادر است طيف وسيعي از خواسته‌‌هاي اجرايي بشر را كه به دليل محدوديت‌هاي انساني به سهولت قابل تحقق نمي‌باشند ، عينيت ‌بخشد . مباحث اجرايي و مهارتي ساخت و توليد فرآورده‌هاي صنعتي ، طراحي قالب ، قيدوبست‌هاي صنعتي ، عمليات حرارتي و مباحث انتقال تكنولوژي را مي‌توان در زمره ديگر زمينه‌هاي تخصصي اين گرايش ذكر نمود . كارشناس تكنولوژي صنعتي از مرحله طراحي يك ايده و نمونه‌سازي آن گرفته تا مرحله ساخت و تدارك امكانات توليد ، همين‌طور مديريت مراحل اجرايي ، توان خدمت‌رساني دارد ؛ علاوه بر آن ، ضايعات و عوامل بروز آنها را شناسايي كرده و تاثيرات گوناگوني كه برجاي مي‌گذارند را ، مورد سنجش و ارزيابي قرار مي‌دهد .
حال به سراغ ايمني صنعتي مي‌رويم :
در تعريف ايمني صنعتي مي‌توان گفت : فن به‌كارگيري تدابير ويژه مهندسي در جهت ايمن‌سازي نظامهاي گوناگون كاري در مواجهه با گونه‌هاي مختلف ريسك رودرروي آنان مي‌باشد . (بهينه‌سازي در ايمن‌سازي)
گرايش ايمني صنعتي تلفيقي از سه رشته بهداشت حرفه‌اي ،‌ مديريت صنعتي و مهندسي صنايع ( جهت‌گيري عمده به سوي مهندسي صنايع است ) با رويكرد بهساز و پيشگيرانه و در عين حال مهندسي ، در جوار متخصصين بهداشت حرفه‌اي كه با ديد پزشكي بيشتري به دنياي كار مي‌نگرند ، تلاش در ايجاد نظام‌هاي شناخت خطرات و محدود‌سازي عملكرد‌هاي غيرايمن در محيطهاي كاري داشته ، روش‌ها ، برنامه‌ها و فرآيندهايي براي كنترل و ارزيابي خطرات پي گرفته و تلاش در ايجاد فضايي سالم براي نجات حركت‌هاي بهره‌ور دارد . اين گرايش مهندسي صنايع ضمن تسلط بر آگاهيهاي عمومي مهندسي صنايع به ويژه در راستاي تطبيق دادن كار با توانايي‌هاي انساني در زمينه‌هايي همچون مهندسي فاكتورهاي انساني ، عوامل فيزيكي و شيميايي زيان‌آور محيط كار ، حفاظت صنعتي و اصول مديريت ايمني ، داراي تبحر و تخصص است . طراحي نظام‌هايي كه بتوانند از آسيب رساندن به انسانها ، امكانات و تجهيزات پيشگيري كرده ، حركت ملايم و روان اجرا را تضمين نمايد ، بخشي از توانايي‌هاي اجرايي اين متخصصين به شمار مي‌رود .
مکانيک سيالات ، جمع‌آوري و دفع فاضلابهاي صنعتي ، مهندسي احتراق ، گازرساني ، اعلام و اطفا حريق ، ايمني در برق ، سم‌شناسي صنعتي ، ايمني ساختمان و معدن ، ارگونومي ، تهويه صنعتي ، ديگها و ظروف تحت‌فشار ، روشهاي توليد (2 & 1) ، ايمني در کشاورزي ، روانشناسي صنعتي ، عوامل شيميايي محيط کار ، اصول بهداشت محيط ، بيماريهاي شغلي ، حفاظت صنعتي ، ايمني بالابرها ، تحقيق در عمليات ، ترموديناميک و انتقال حرارت ، عوامل فيزيکي محيط کار ، اصول مديريت ايمني ، ارزيابي کار و زمان و طرح ريزي واحد هاي صنعتي از جمله دروس اصلي و تخصصي پراهميت اين گرايش به شمار مي‌آيند .
منبع:http://www.maghalat-sanaye.blogfa.com ​

__________________

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

سیگمادر دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد.
در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین وبا حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :

• Kodak
• TI
• Allied
• Signal
• IBM

· جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.
· سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.
· در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.
شش سيگما چيست؟
یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است.
تعريف عملي و كلاسيك
شش سيگما يک نگرش منضبط، داده محرک و روشی برای حذف عيبها در هر فرآيند و محصول می باشد ودامنه آن از ساخت تا فروش را در برمي گيرد و شامل همه محصول و خدمات ارايه شده از سوی يک سازمان می گردد.
شش سيگما با کمک ابزارهاي آماری، عملکرد فرآيند را به صورت کمی توصيف می نمايد و از اين رهگذر می توان تغييرات به وجود آمده شامل بهبود و پسرفت ايجاد شده را در فرآيند ها و محصولات و خدمات ارايه شده از سوی سازمان مشاهده کرد. برای رسيدن به سطح شش سيگما هر فرآيند در سازمان نمی بايست بيش از 3.4 عيب در هر يک ميليون فرصت توليد نمايد. در شش سيگما عيب به هر چيزی که خارج از مشخصات تعيين شده از سوی مشتری باشد، گفته می شود و فرصت حداکثر تعداد دفعاتی می باشد که هر عيب مجال حضوردر يک محصول يا فرآيند را پيدا می نمايد و تعداد عيوب ممكن بستگي به تعداد مشخصه هايي دارد كه براي خروجي فرآيند تعريف شده است. اين گفته بدين معنی می باشد که شش سيگما به دنبال محصول يا خدمتی است که عاری از هر گونه نقص به مشتری ارايه شود و خواسته هاي او را در سه زمينه كيفيت، زمان و هزينه، برآورده سازد.
هدف بنيادی روش شش سيگما اجرای راهبردی مبتنی بر اندازه گيری عملکرد است و از طريق اجرای پروژه های بهبود دهنده،شش سيگما سعی در کاهش نوسانات فرآيند و بهبود آن دارد. اين کار به کمک دو روش فرعی در شش سيگما انجام می شود: DMAIC و DMADV. فرآيند DMAIC يک سامانه بهبود دهنده برای بهبود فرآيند هايی است که در حال حاضر خارج از مشخصات عملکردی خواسته شده از سوی مشتری يا مديريت ارشد سازمان می باشند. فرآيند DMADV يک سامانه بهبود دهنده برای ايجاد فرآيند يا محصولات جديدی است که مي خواهيم سطح کيفيت آنها شش سيگما باشد. البته زمانی که نتوان عملكرد فرآيند موجود را بيش از سطح فعلی بهبود داد باز از اين روش می توان بهره جست.
هر دوی اين روشها را کمربند سبزها و کمربند مشکيهای شش سيگما اجرا می نمايند و استادان کمربند مشکی بر اجرای پروژه ها سرکشی می نمايند. کلیه فعالیتهای بهبود مستمر کیفیت تنها بر پایه روش پروژه های پی در پی تحقق می یابند (All quality improvement occurs on a project-by-project basis and in no other way).
معيار هاي انتخاب پروژه هاي شش سيگما
يكي از مهمترين عوامل در نتيجه بخش بودن پروژه هاي شش سيگما ، انتخاب مناسب آنها مي باشد . انتخاب پروژه هاي شش سيگما براساس ماهيت كاري سازمان ها متفاوت است . از آنجائيكه هدف پروژه شش سيگما ، افزايش رضايت مشتري و سوددهي ( كاهش هزينه ها ) مي باشد ، برخي از پروژه ها بر فرايندهاي صنعتي و برخي ديگر بر فرايندهاي خدماتي تمركز دارند .
پروژه هاي شش سيگما بايد با توجه به استراتژي هاي سازمان ، انتخاب گردند و تحت حمايت اهداف تجاري سازمان باشند . بطوريكه لازم است راهبر سازمان اهداف اوليه كلان شركت ، اهداف اوليه عملياتي را براي هر واحد كاري و خط مبناي كليدي را قبل از انتخاب پروژه ها تعيين نمايد . همچنين پروژه هاي شش سيگما بايد از مشكلاتي انتخاب گردند كه تاكنون سازمان قادر به حل مسئله نبوده است و راه حل ها مشخص نمي باشد و از طرفي پروژه ها در بازه زماني شش ماهه پايان پذيرد و قابل پيگيری و اندازه گيری باشند .
اهداف شش سيگما

• كاهش نوسانات و تغييرات
• كاهش ايرادات
• بهبود بازدهي فرايند
• افزايش رضايت مشتري
• كاهش هزينه ها
• بهبود كيفيت
• روشي سيستماتيك جهت حل مسائل
• تقويت بنيه رقابتي سازمان
• كاهش سيكل زماني ( تحويل به موقع )

مراحل تعريف و اجراي پروژه های 6 سيگما
· فاز تعريف
· فاز اندازه گيري
· فاز آناليز
· فازبهبود
· فاز کنترل
اهداف فاز تعريف
· تمركز بر انتخاب پروژه مطابق اهداف استراتژيك و فرايندهاي اصلي شركت
· شناخت و تعريف دقيق مشكل
· انتخاب و تعريف دقيق پروژه
· تعريف مشخص دامنه فرايند و شناخت فرايند
· شناخت مشكل و درك درست از مسئله توسط كليه اعضاي تيم
· انتخاب شاخص هاي كليدي
· انتخاب شاخص هايي جهت كمي نمودن مشكل
· مشخص نمودن نواحي بهبود
· حصول اطمينان از تمركز روي مشتري ( شناخت و نيازمندي هاي مشتري)
· تخمين از منافع مادي پروژه و يا بهبود
اهداف فاز اندازه گيري
· تعيين شاخص ها و معيارهاي اندازه گيري
· انتخاب و ***** نمودن تعدادي از معيارهاي اندازه گيري
· جمع آوري داده ها بر اساس فرمت مشخص
· بررسي صحت سيستم اندازه گيري در سيستم
· نمايش داده ها به منظور نشان دادن نوسانات فرايند و وضعيت موجود
· شناخت حالات بالقوه و بالفعل خطاها
· شناخت علل بروز مشكل
· محاسبه قابليت فرايند و سطح سيگما
اهداف فاز آناليز
· تجزيه و تحليل دقيق فرايند به منظور شناخت كامل مشكل
· شناسايي فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده
· شناخت علل اصلي بروز مشكل
· تصديق علل ريشه اي به روش هاي مختلف
· مشخص نمودن منافع بالقوه از حذف عيوب فرايند
اهداف فاز بهبود
· ارائه راه حل ها جهت حل مشكل
· ارزيابي و انتخاب راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده
· مشخص نمودن ريسك ها و راه حل هاي اصلي
· اجراي پايلوتينگ
· اجرا و راهبري راه حل ها و برنامه هاي اجرايي با ريسك كمتر پس از اجراي پايلوتينگ
· ارائه يك برنامه زمانبندي شده جامع جهت بهبود فرايند مطابق اهداف از پيش تعيين شده ( بودجه ، منابع و ... )
اهداف فاز كنترل
· كنترل كيفيت و مديريت تغيير فرايند
· استاندارد سازي و مستند كردن روش هاي مؤثر جهت پايايي تغييرات اعمال شده در سيستم
· حصول اطمينان از تحت كنترل بودن پروژه و تطبيق با مشخصه هاي ارائه شده
· ارزيابي مجدد فرايند و نشان دادن بهبودها
· تحويل فرايند ، خلاصه كردن آموخته هاي كليدي و آماده كردن طرح هاي مقدماتي برنامه هاي آينده
موفقيت شش سيگما
اجراي موفق شش سيگما بستگي به ارتباط مفاهيم زير دارد:
· تعهد بسيار مشهود مديريت با نگرش بالا به پايين. كاركنان بايد راهبري و هدايت فعالي را در طول اجراي پروژه ها از سوي مديريت ارشد سازمان شاهد باشند.
· يك سيستم اندازه گيري براي رديابي و دنبال كردن پيشرفت. اين امر يك نصور ملموس از تلاش هاي سازمان را ايجاد مي نمايد.
· الگوبرداري داخلي/خارجي از محصولات، خدمات و فرآيند هاي سازمان. اين اطلاعات زمانيكه سازمان شروع به بحث و درك راجع به موقعيت واقعي بازار فروش نمود،منجر به بروز تحولي بسيار چشمگير مي شود. اين تجربه منجر به شكل گرفتن سازمان بر اساس فلسفه حل مسئله مي شود.
· گسترده كردن اهداف براي تمركزافرادبرتغيير فرآيند ها به طوريكه كارها انجام گردد. اين امر منجر به ايجاد نرخ نمايي در بهبهود مي شود.
· آموزش كليه سطوح سازمان : بدون آموزش هاي لازم افراد نمي توانند نگرش و فلسفه بهبود را كاملا درك نمايند.
· نمونه هاي موفق براي نشان دادن اينكه متدولوژي شش سيگما چگونه ايجاد مي شود و نتيجه مي دهد.
وجود راهبر((Championو كمربند سياه Black) Belt) براي حمايت شروع پروژه و تهيه برنامه ريزي لازم، آموزش و مشورت در كليه سطوح سازمان
منبع:http://www.maghalat-sanaye.blogfa.com

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعهسازمانهاي تحقيق و توسعه (r&d) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند...

چكيده
سازمانهاي تحقيق و توسعه (r&d) از چهار جنبه منابع انساني، منابع مالي، ارتباطات و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند. منابع انساني سازمانهاي تحقيق و توسعه نيز به دليل اينكه خلاق، خودانگيخته، سيار، يادگيرنده، مستقل، متفكر، انعطاف پذير، داراي اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انساني ساير سازمانها فرق دارند. اينگونه تفاوتها مديران سازمانهاي تحقيق و توسعه را بر آن مي دارد كه نسبت به مديريت منابع انساني سازمان خويش دقت لازم را مبذول دارند و به نكاتي كه افزون بر سازمانهاي معمولي بايستي مدنظر قرار دهند، توجه كنند. يعني در كارمنديابي به انتخاب قهرمانان و افراد تعليم ديده و باانگيزه بپردازند.
در امر آموزش نيروي انساني، از روشهاي مناسب از جمله روش گردش شغلي استفاده كنند تا ضمن توسعه ديد كاركنان، باعث تقويت روحيه كاري آنان گردند و آنان را به افرادي كل نگر تبديل سازند.
همچنين طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايد به گونه اي باشد كه هرفرد بتواند وظايف خود را خود تعيين كند و تراكم اجتماعي و ارتباطات بين فردي در سازمانهاي مذكور زياد باشد. مطالعات نشان مي دهد كه كاركناني كه داراي هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مسيرهاي شغل دوگانه هستند، نگرش مثبت تري نسبت به شغلشان دارند كه اين مسئله بايستي در سازمانهاي تحقيق و توسعه مورد توجه قرار گيرد. نسبت به ارزيابي عملكرد در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي از خطاي اساسي بهتر ارزيابي كردن محافظه كاران نسبت به نوآوران و وزن بيشتردادن به پيشامدهاي منفي خودداري شده و كل كار به صورت گروهي ارزيابي شود. همچنين حقوق و مزايا در سازمانهاي تحقيق و توسعه بايستي مستقيماً با بهره وري همبستگي داشته باشد و جابه جايي يا اخراج پژوهشگران غيرمولد نيز، قسمتي از وظايف اساسي يك مدير تحقيق و توسعه است كه بايستي به آن التزام داشته باشد.
مقدمه
هر نوع كاري به سازماندهي و سياستهاي خاصي احتياج دارد. تحقيق و توسعه يك كار ويژه است كه الزامات خاصي در همه زمينه ها از جمله نيروي انساني دارد. بنابراين، نمي توان همان مقررات پرسنلي حاكم بر ساير بخشهاي دولتي را در اين حوزه نيز مورد استفاده قرار داد.
علاوه بر اين بهره وري پژوهشگران، تا جايي كه به خودشان مربوط مي شود، ربطي به بهره هوشي، ميزان خلاقيت، شمار ابداعات و فهرست مقالات منتشره آنان ندارد و صرفاً از چشمه زاينده بينش ها و باورها، تعهد و مسئوليت پذيري و عادات رفتاري آنها مي‌جوشد. البته سازمان نيز به همان اندازه در بهره وري پژوهشگران موثر است و بايد متعهد باشد كه از طريق طراحي درست مشاغل، فرصتها، روابط سازماني، ايجاد جو رواني نشـاط افزا و به ويژه با اعمال نوعي مديريت متناسب با شرايط روحي پژوهشگران، زمينـه بروز و تقويت بهـره وري آنان را فراهم سازد.
در اين مقاله سعي خواهد شد صرفاً به نكاتي اشاره شود كه در سازمانهاي تحقيق و توسعه (r&d) علاوه بر سازمانهاي معمولي ديگر بايد به آنها توجه كرد.
تعاريف و اهميت موضوع
مديريت منابع انساني را شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند. (سعادت، ص 1)
نواز شريف فرايند تحقيق و توسعه را اينگونه تعريف مي كند:
شناسايي نيازها يا استعدادها، پيدايش انديشه ها، آفرينش، طراحي، توليد، معرفي و انتشار يك محصول و فرايند يا نظام تكنولوژيك تازه سازمان همكاري و توسعه اقتصادي (oecd) ، تحقيق و توسعه را اين چنين تعريف مي كند كار خلافي كه بر پايه اي نظام يافته انجام مي شود، تا گنجينـه دانش علمي و فني حاصل از آن، به‌منظـور ابداع كاربـردهاي جـديد، مورد بهــره برداري قرار بگيرد. (مهدوي، صفحه 75)
پس از تعريف مديريت منابع انساني و تحقيق و توسعه به تنهايي مي توان نتيجه گيري كرد كه مديريت منابع انساني در سازمان تحقيق و توسعه، عبارتست از هنر شناسايي، انتخاب، استخدام، تربيت و انسجام بخشي به تلاشهاي افراد متمايز، باهوش، خودگردان و خلاق.
براي بيان اهميت تحقيق و توسعه در دنياي امروز، بايد گفت امروزه تحقيق و توسعه از موضع حاشيه نشيني خارج شده و در خط مقدم جبهه رقابت و نوآوري قرار دارد. توليد اطلاعات مستلزم تحقيق است؛ بنابراين، انتظار مي رود در عصر اطلاعات، تحقيق يكي از مهمترين شغلها به شمار آيد. بررسي ها نشان مي دهد متوسط بازگشت سرمايه در تحقيق و توسعه صنعتي 30 به يك است. كه اين مسئله نقش مهم تحقيق و توسعه در شكوفايي اقتصاد كشور را نشان مي دهد.
وجه تمايز مديريت سازمانهاي تحقيق و توسعه با ساير سازمانها: سازمانهاي تحقيق و توسعه از چهار جنبه كاركنان، ايده ها، پشتوانه مالي و فرهنگ سازماني با ديگر سازمانها متفاوتند:
1 - كاركنان: كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه معمولاً درجه كارشناسي ارشد به بالا داشته و از استعداد سطح بالايي برخوردارند. در طول دوره تحصيلي كارشناسي ارشد خود، تحت تاثير فرايند اجتماعي شدن، مي آموزند كه به طور مستقل كار كنند و از خود ابتكار عمل در خور، نشان دهند.
2 - ايده ها: ايده ها در يك سازمان تحقيق و توسعه، از طريق شبكه ارتباطي منحصر به فردي آفريده مي شوند و به وسيله خلقيات و خصــايل يك جامعه علمـي، به آساني اجرا مي گردند.
3 - پشتوانه مالي: منابع مالي سازمانهاي تحقيق و توسعه در مجموع با تمامي سازمانهاي بزرگ مشابه، تفاوت دارد. براي مثال، در ايالات متحده حدود 50 درصد از بودجه تحقيق و توسعه توسط دولت فدرال تامين مي شود.
سرمايه گذاري دولت فدرال بر روي تحقيـق پايه اي، تقريباً چهار برابر سرمايه گذاري در تحقيقات صنعتي است. حتي در مورد موسسات دانشگاهي، بيشترين حمايت مالي تحقيقات (بيش از 60 درصد) از سوي دولت فدرال انجام مي شود. باتوجه به اينكه منافع ناشي از بهره وري تحقيقاتي، فقط فرد يا سازمان حامي را در نظرندارد، بلكه كل جامعه را در بر مي گيرد؛ اين نحوه حمايت مالي به سازمانهاي تحقيق و توسعه ويـژگي منحصر به فردي بخشيده است.
4 - فرهنگ : فرهنگ يك سازمان، با عوامل ملموس و غيرملموس ارتباط دارد. در مورد سازمانهاي تحقيق و توسعه، عوامل ملموس همچون امكانات تحقيقاتي، تجهيزات آزمايشگاهي و ساختمانهاي اداري، با ساير سازمانها متفاوتند. عوامل غيرملموس همچون قوانين، مقررات، ارزشها و هنجارها نيز در سازمانهاي تحقيق و توسعه، با ساير سازمانها تفاوت دارند. براي مثال، كشفيات علمي، از هر ناحيه اي كه باشند در معرض قضاوت غيرشخصي قرار مي گيرند و محققان در اغلب موارد به طور كلي درگير شكاكيت، سازمان يافته اند و ايــده ها و كشفيــــــات علمي را به گونـه اي نقادانه ارزشيابي مي كنند. اين امر در تمامي جنبه هاي عملكرد هر سازمان تحقيق و توسعه رايج است. (جين، صص 27-28)
ويژگيهاي منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه (ويژگيهاي كاركنان دانش محور): استوارت (1997) بيان مي دارد كه كاركنان دانش محور نسبت به كاركنان سنتي، در چندين مورد تفاوت دارند و اقدامات و سياستهاي آموزش و توسعه آنها توسعه يافته تر است. تعدادي از اين نقاط افتراق در زير خلاصه شده است:
كاركنان دانش محور، در ارزش اصلي شركت نقش دارند. آنها به خلاقيتي كه باعث حركت سازمان مي شود، كمك مي كنند. باايجاد، تفسيركردن و به كاربستن يادگيري سازمان، آنها حافظه سازماني هستند.
كاركنان دانش محور خوب آموزش ديده، خود انگيختـه و توفيـق گرا هستند. آنها مـــــي خواهند چالشهاي ذهني خود را حل كنند و دانش فني شان را توسعه دهند.
كاركنـان دانش محور سيـار هستند. آنها مــي توانند هركجا جابجا شوند و مهمتر اينكه غالباً مي توانند هر جايي كار كنند.
كاركنان دانش محور مي خواهند رهبري شوند نه مديريت. آنها راجع به كارشان بيشتر از يك مديـري مي دانند كه حتي آنها را آموزش مي دهد. آنها براي اينكه در حصول نتايج خلاق باشند، انتظار آزادي دارند و براي اينكه به سمت نيازهاي شركت سوق داده شوند، انتظار هدايت دارند. آنها مديران سنتي را كه دائماً به آنها امرونهي مي كنند، نمي خواهند.(صفحه 61، quey ).
در يك سازمان تحقيق و توسعه، معمولاً افرادي موفقند كه ذهني تحليلگر، كنجكاو، مستقـل و متفكر داشته، داراي شخصيتــي درون گرا بوده و به فعاليتهاي علمي و رياضي علاقه مند باشند. چنين افرادي اغلب با فرهنگ، قابل انعطاف، خودانگيخته و كار محورند، ابهام (ناشناختگي) را تاب مي آورند و نياز شديد به استقلال عمل و تحول در محيط كار و كمي احترام دارند. در عين حال، موفقيت يك سازمان تحقيق و توسعه، مستلزم كار مشترك است بنابراين، كاركنان آن نبايد تكرو باشند. از اين رو، افراد بسيار درون گرا هم براي فعاليتهاي تحقيقاتي مناسب نيستند. ارتباط با همتايان و همكاران (داشتن مهارتهاي ارتباطي) امري بسيار ضـروري است، چرا كه بيشتر ايــده هاي نو، صرفـاً با مطالعه منابـع مكتوب به دست نمي آيد، بلكه از طريق گفت وگو با محققاني كه با مسائل مشابهي سروكار دارند، پيدا مـــــي شود.
در تشكيل يك گروه تحقيق و توسعه، بهتر آن است كه نيروي كار متنوع باشد. سازمان تحقيقاتي فقط كاركنان ايده آفرين نمي خواهد بلكه به افراد كارآفرين، راهبران پروژه، رابطهاي اصلي، مربيان، كاركنان روابط عمومي و غيره هم نيازمند است. با تركيب درستي از نيروي انساني، مي توان هنگام بروز تغييرات شديد در محيط سازمانهاي تحقيق و توسعه، بقاي سازمان را تضمين كرد (جين، صفحه 21-23).
كارمنديابي و گزينش: در يك سازمان تحقيق و توسعه مي بايست همواره خون جديدي به رگهاي سازمان تزريق شود و منابع انساني مناسب براي آن گزينش و انتخاب گردد. زيرا تازه واردهاي بااستعداد، به ويژه آنانكه از آخرين پيشرفتهاي فناوري باخبـرند، همانند محرك عمل مي كنندو باارزش ترين نوآوريها را پديد مي آورند.
اين سخن از مديران زياد شنيده مي شود كه افراد مهمترين منابع ما هستند. به درستي وجود محققان تعليم ديده، توانا، باانگيزه و مجهز به آزمايشگاههاي پيشرفته، لازمه يك سازمان تحقيق و توسعه است. تمامي سازمانهاي ممتاز و بهره ور تحقيقاتي، با چنين دارائيهايي از ديگر سازمانها متمايز مي شوند.
يافتن كاركنان جديد بايد با مشاركت كساني صورت گيرد كه قرار است با آنها در ارتباط كاري باشند. چون خود اين افراد در پيداكردن كاركنان مشاركت داشته اند، نسبت به موفقيت اشخاص برگزيده در سازمان، احساس مسئوليت و پايبندي خواهند كرد. يك مصاحبه گروهي، راه حل مناسبي براي انجام اين كار است (جين، ص 39).
نكته ديگري كه بايستي به آن توجه شود اين است كه فرد گزينش شده بايستي توانايي انجام كار تحقيقاتي را داشته باشد. چنانچه كار از توانايي شخص فراتر باشد، در مقابل آن، احساس ناتواني مي كند و چنانچه از توانايي او بسيار كمتر باشد، ناراضي و كسل مي شود. هماهنگ كردن نيازهاي شغل و شاغل و پاسخگويي شغل به نيازهاي شاغل موجب رضايت شغلي خواهد بود.
نيازهاي هر فرد تا حدي منعكس كننده توقعات اوست. افراد در صورتي رضايت كامل دارند كه كار، برآورنده توقعات آنها باشد (جين، ص 61).
به كار گماري: مطالعات نشان مي دهد كه تنوع فعاليتهاي حرفه اي دانشمندان و تنوع مهارتهاي آنها، هردو بر ارتقاي عملكرد سازمان تاثير مستقيم دارند.دانشمنداني كه همزمان در بخشهاي مختلف يك سازمان تحقيق و توسعه (از قبيل تحقيقات بنيادي، تحقيقات كاربردي و مشاوره) كار مي كنند، نسبت به كساني كه فقط در يك زمينه فعاليت دارند، از مشاركت علمي بيشتري برخوردارند و براي سازمانهايشان مفيدترند. به علاوه، محققاني كه بخشي از وقتشـان را به آموزش و انجام كارهاي اداري مي گذرانند، عملكردشـان از كساني كه صرفاً به كار تحقيقاتي اشتغال دارند، بهتر است. تنوع كار، به مفهـوم دانايي در چند زمينه تخصصي (به جاي فقط يك تخصص) و مشاركت در بيش از يك پروژه تحقيقاتي نيز، به بهبود عملكرد مي انجامد.
كمپاني هيوز براي افزايش بهره وري، در امر گزينش و به كارگيري كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه رهنمـودهاي زير را ارائه مـــي دهد:
1 - هنگام گسترش سازمان، از استخدام بيش از حد بپرهيزيد به نظر مي رسد كه تعداد بهينه كاركنان، حدود 90 درصد نيازهاي ضروري باشد و ظاهراً اگر شمار كاركنان بيشتر يا كمتر از اين مقدار باشد، برون داده هاي فردي كاهش مي يابد. وقتي كار زياد مي شـــود، بايد به شيوه اي خردمندانه از فرصت اضافه كاري كاركنان براي تامين نيازها، استفاده كرد؛
2 - اعضاي گروه يا تيم هايي را كه بهره وري ويژه اي دارند، در كنار هم حفظ كنيد و شمار نيروي كار غيرمستقيم (غيرپژوهشي) را در كمترين مقدار ممكن نگه داريد؛
3 - وقتـي مي خواهيد كاركنان را به مشاغل تازه اي بگماريد، صرفاً به فهرست مهارتهاي آنها اتكا نكنيد. اين گونه اطلاعات ناپرداخته را نمي توان جايگزين شناخت مدير لايقي كرد كه (در اثر كاركردن با افراد) تواناييهاي كاركنان موردنظر را از نزديك مي شناسد؛
4 - افراد خلاق را در وظايف تكراري و يكنواخت غرق نكنيد. بكوشيد كه مشاغل معارضه جويانه و خلاقيت طلبي را به آنان بسپاريد. وظايف تكراري و خسته كننده و كارهاي بي اهميت آنان را به حداقل برسانيد.
5 - با بـه دام انداختن افراد لايـق در اموري كه به درد بي درمـان مي مانند و به هيچ جا نمـــــي رسند، آنان را ضايع نكنيد؛
6 - بپرهيزيد از اينكه افراد را براي مدت طولاني در يك شغل نگه داريد. به طور متوالي وظايف آنها را تغيير يا گسترش دهيد، كه معمولاً گسترش وظايف، بهتر است.
7 - از انتصابهايي كه هدف تعيين شده اي ندارند، اجتناب كنيد و انتصابهاي عاريه اي ]اينكه شغل كسي را موقتاً به ديگري بسپاريد[ را به حداقل برسانيد؛
8 - انجام كارهاي غيرممكن را توقع نداشته باشيد. براي انجام كار وقت كافي بدهيد و افراد خوب را با واگذاركردن كار زياد فرسوده نكنيد و به اندازه توانشان به آنها كار بسپاريد؛
9 - مسئوليت كار نبايد خرد شود، زيرا آنگاه كه افــراد مسئوليـت كل كار را برعهـده دارند. بهره ورترند. به جز در مواردي كه جداً ضرورت نداشته باشد، نبايد مسئوليت پروژه اي را از ميانه راه به كسي سپرد، چرا كه هم فرد را بي انگيزه مي كند و هم زمان زيادي لازم است تا وي با كار خود آشنا شود، كه معمولاً در طول اين مدت بهره وري ناچيز خواهدبود.
10 - به اندازه مناسب، كار انجام شده دم دست داشته باشيد و آن را با اعضاي سازمان درميان بگذاريد تا اگر كار كسي تمام شد، با سرعت او را به كار تازه اي بگماريد. معمولاً افرادي كه در انتظار شغل جديد به سر مي برند، بهره وري نسبتــاً كمي دارند و اگر احساس شود كه كار تازه اي وجود ندارد، پروژه هاي جاري، بيش از حد ادامه مي يابند. همچنين بايد امنيت شغلي كارمندان را نيز تامين كرد؛ يعني افراد بهره ور نبايد دل مشغول اين مسئله باشند كه بعد از خاتمه اين كار، كار ديگري برايشان وجود خواهدداشت يا نه (هيوز، صفحات 20 و 44).
آموزش و توسعه: تفاوتها در ويژگيهاي افراد سازمان، بي اندازه بر روي مديريت منابع انساني اثر مي گذارد. مديران منابع انساني بايد ياد بگيرند كه به طور موثر با كاركنان دانش محور برخورد كنند. ايشان بايد چگونگي تعريف، تسخير و تكثير كردن دانش فني را كه كاركنان در اذهانشان حمل مي كنند، ياد بگيرند. معني درست منابع انساني در عصر اطلاعات، به اين معني است كه اطمينان پيدا كنيم كه ياريگران اصلي و دانش فني آنها فهميده شده، توسعه و پرورش يافته و به خدمت گرفته شده است. فناوري نافذ، اين اهداف را سريعتر و ارزان تر و بهتر به دست مي آورد.
گردش شغلي يكي از مهمترين انواع آموزش محسوب مي شود، زيرا در سازمانهاي پيشرفته اعتقاد بر اين است كه سطح كيفي پرسنل، مهمترين عامل موفقيت است و اين امر ازطريق آموزش حين كار حاصل مي شود. در موسسات ژاپني آموزشهاي حين كار همراه با تكنيك گردش مشاغل، به عنوان اصلي ترين محور آموزش مديران محسوب مي شود و به آموزشهاي خارج از محيط كار، چندان اهميتـي داده نمي شود. ايــن آموزشهـا ازطريـق جـابـه جايي در مشاغل مختلف صورت مي پذيرد و رايج ترين و منطقي ترين روش براي بهسازي منابع انساني است.
در سطوح مديريتي نيز يكي از محسنات گردش مشاغل را مي توان تبديل مديران متخصص به مديران كل نگر دانست (مجموعه مقالات صفحه 330).
طراحي شغل در سازمانهاي تحقيق و توسعه
طراحي شغل بايد به گونه اي باشد كه هر فرد بتواند وظايف خود را تعريف كند. تفكر براساس ساختار ديوان سالارانه سنتي كه در آن سازمان شرح وظايف را مي نويسد، خطايي بيش نيست. اعضاي هرگروه خود بايد شرح وظايفشان را بنويسند و فقط قسمتي از تعريف شغل بايد توسط گروه انجام شود. بديهي است كه رهبر تيم بايد ضمن ارائه رهنمودها مطمئن شود كه شغلهاي تعريف شده، بااهداف مشترك سازگارند. اما جزئيات را مي توان تا حد زيادي بر عهده شاغل گذاشت. شايستگي، تعيين كننده اصلي جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني است. بازنگري پروژه ها توسط همكاران و تعريف شغل توسط متصدي هر شغل، بهتر از بازنگريهاي مديريتـي، به تعريف شغل شكل مي دهد (جين، صفحه 105).
بنابر نظريه ويژگيهاي شغلي هاكمن و اولـدهام، در طراحي شغلهاي تحقيـق و توسعــه اي، بهتر است به ياد داشته باشيم كه هرچه تنوع، استقلال عمل، بازخور و نيز هدفمندي و هويت كار، بيشتر باشد، رضايت شغلي هم بيشتر خواهد بود. به عبارت ديگر، در تحقيق نيز همانند ساير كارها، بهترين شغل آن است كه به صورت متنوع، با هويت و پراهميت طراحي شود و به محقق استقلال عمل در خور توجه و بازخور بدهد تا در نتيجه انگيزه محققان، كيفيت و رضايت شغلي افزايش يابد و غيبت و ترك سازمان كاهش پيدا كند (رابينز، ص 937).
جنبه ديگري از طراحي شغل، شيوه تعيين موقعيت فيزيكي شغلها نسبت به يكديگر است. نحوه چيدن كارها به گونه اي كه ارتباطات كمتر و يا بيشتري بين آنها برقرار شود، مي تواند عملكرد مشاغل تحقيق و توسعه اي را بهبود بخشد. افزايش تراكم اجتماعي در سازمانهاي تحقيق و توسعه (وضعيتي كه كاركنان زيادي در واحد سطح مشغول به كارند و قادرند به سرعت با هم صحبت كنند) باعث مي شود كه كاركنان اين سازمانها با سهولت بيشتري كار كننـد. افرادي كه كارهاي مشترك انجـام مــــي دهند، باراحتي بيشتر اطلاعات را مبادله مي كنند و در نتيجه، اثربخش تر و از شغل خود راضي تر، خواهند بود. همچنين حذف موانع فيزيكي، ارتباط ميان نوآوران و مشتريها را افزايش مي دهد (جين، صص 107-106).
البته در بعضي موقعيتها، جداكردن محققان و نوآوران از سازمان و مشتريان مطلوب است. مثلاً، چنانچه در يك سازمان، گروه بسيار خلاقي وجود داشته باشد، وجود موانع فيزيكي بين اين گروه و سازمان، نه تنها مشكلي ايجاد نمي كند بلكه بسيار مطلوب است. به عنوان مثال بيل گيتس، مديرعامل شركت مايكروسافت، مبتكران شركتش را در اتاقهايي كه از وسايل، تهي هستند وفقط موكت شده‌اند ، قرار مي دهد تا بتوانند در تنهايي خويش، به ابداع و نوآوري در نرم افزارهاي رايانه اي بپردازند.
درباره محيط فيزيكي كار براي كاركنان تحقيق و توسعه، علاوه بر تامين يك محيط مديريتي كه به طور رسمي و غيررسمي حامي كاركنان باشد، بايد كاركنان تحقيق و توسعه را آزاد گذاشت كه دفتر كارشان را با استفاده از منابع تخصصي تغيير دهند و آن را بنا به ميل خود تزيين كنند تا وقتي كه وضعيت فيزيكي محل كار تاثير منفي مشخصي در عملكرد يا ايمني شغلي (مثلاً ايجاد خطر حريق) نداشته باشد، بهتر اين است كه اين خصايص فردي را تحمل كنيم.
مسيرهاي شغلي : نتايج مطالعه اي كه راجع به استقرار مسير شغلي براي مهندسان سازمانهاي داراي فنــاوري برتر در تايـوان است، نشان مـي دهد كه مهندساني كه هدفي آشكار براي بالا رفتن از نردبان مديريت تخصصي يا عمومي دارند، نگرشهاي مثبت تري نسبت به شغل شان دارند. اين مسئله حياتي است كه آنها را كمك كنيم تا علائق مسير شغلي شان را تشخيص دهند.
در كل، آنهايي كه ترجيح مي دهند به مقامات بالا برسند، بيشتر تمايل دارند تا يك شغلي با مشخصات ايده آل گوناگون داشته باشند (صفحه 61، quey).
در طراحي مشاغل، كل مسير شغلي محققان بايد بررسي شود. يكي از مشكلات محيطهاي پژوهشي، نبودن مدارج كافي براي دست اندركاران فعاليتهاي كاملاً تخصصي، جهت رسيدن به سطوح بالاي سازماني، از نظر دستمزد، وجهه و اعتبار است. طراحي مشاغل به گونه اي كه كاركنان اداري، حقوق بيشتري دريافت مي كنند، با بسياري از ارزشها و نيازهاي افراد متخصص و مستعد ناسازگار است. نارضايتي يك مهندس يا محقق از شرح وظايف خود، امكان روي آوردن وي را به منابع ديگر رضايت، همچون امور شخصي يا خانوادگي، فراهم مي آورد.
تقسيم قدرت (يا تفويض اختيار) در يك سازمان تحقيق و توسعه، بسيار ضروري است. چرا كه محققان واقعاً خواهان آنند كه در اختيارات مديريتي و اجرايي، باساختار اداري سهيم باشند. آنان مي خواهند در چشم محيط و همكاران و رئيس جامعه خود مهم باشند و نگاهها را به شايستگيهاي خود جلب كنند. بيشتر از اين، حتي مي خواهند دولتمردان آنها را بشناسند و گاهي او را به حضور بپذيرند و گاهي هم در سازمان و محيط كاري او حضور يابند تا از نزديك با كار او آشنا شوند و به او دست مريزاد گويند (هيوز ص 5).
يكي از راههاي مقابله با مشكلاتي كه عنوان شد، ايجاد مسيرهاي پيشرفت شغلي دوگانه يا حتي سه گانه در درون سازمان است. در ساختار دوگانـه، رده بندي ديگري با رتبــــه هاي فني ايجاد مي شود كه رتبه هاي آن با رده بندي مديريتي سازمان، هم تراز است. هريك از رتبه هاي فني، يك رده حرفه اي را تشكيل مي دهند كه از حق نظارت، اختيار و حقوق و مزايايي برابر با رتبه هاي مشابه در رده بندي مديريت برخوردار است (جين، ص 113).
لازمه استفاده از نردبان دوجانبه، اجراي اثربخش آن است. دكتر بدوي، براي ايجاد يك نظام عملي نردبان دو جانبه، پيشنهادات زير را ارائه مي كند:
1 - يك كميته هميشه در حال كار، ايجاد كنيد كه نه تنها نردبان مناسبي براي برآورده كردن نيازهاي ويژه سازمان طراحي، بلكه آن را به خوبي اداره كند؛
2 - اطمينان حاصل كنيد كه ميزان حقوق در نردبان فنـي به اندازه نردبان مديريت افزايش مي يابد؛
3 - نردبان را طوري طراحي كنيد كه امكان جابه جايي ساده افراد، بين گروههاي پشتيباني مهندسي تحقيق و توسعه، وجود داشته باشد. اين امر از فاصله افتادن ميان دو گروه كه امري معمول است، جلوگيري مي كند و براي پيشرفت شغلي افراد فني جوان، ابزار كمكي با اهميتي است؛
4 - انعطاف پذير باشيد. ميان برزدن پله ها را مجاز بدانيد و جايي كه ضرورت تشكيل گروههاي پروژه اي ايجاب مي كند، به افراد فني اجازه دهيد تا به مديريت در سطح خود پاسخگو باشند؛
5 - با تعبيه پلكاني مناسب برروي نردبان، به افراد بدون مدرك تحصيلي نيز فرصت پيشرفت بدهيد. به كارگيري مناسب اصول راهنماي فوق، بااطمينان از آنكه مهندسان و محققان در حركتشان به سوي مديريت متاثر از انگيزه ها و اهداف ارتقاي شغلي بوده و نه محركهاي اقتصادي، به تسهيل گذار آنها به سوي مديريت كمك مي كند (بدوي، صفحه 104).
ارزيابي عملكرد
بايد معيار معيني در دسترس باشد تا فاصله عملكرد شخصي با عملكرد مورد نظر ارزياب، معلوم شود. چگونه مي توان عملكرد كسي را كه معيارهاي نازلي براي خود تعيين كرده و در نتيجه به موفقيت نايل شده با عملكرد فردي كه معيارهاي سطح بالا و دشواري را در نظر گرفته و در نتيجه موفق نشده، مقايسه كرد؟ واحد اندازه گيري معيار سنجش عملكرد، متغير است و روشهاي سنجش بسياري از اين معيارها نيز نظري و شخصي اند و در اغلب موارد هم به خوبي توسط كاركنـان يا سرپرستـان درك نمـي شوند.
كم كاران و مخاطره گريزان (محافظه كاران) نسبت به محققان نوآور كه ابتكار عمل را در دست دارند و در نتيجه مرتكب خطاهايي هم مي شوند، بهتر ارزيابي مي شوند. دو كارمند الف و ب را در نظر بگيريد. كارمند الف در ده فعاليت شركت كرده و در هشت تاي آنها موفق بوده، ولي در دو فعاليت شكست خورده است. كارمند ب پنج فعاليت انجام داده و در همه آنها موفق شده است. تجربه آشكارا نشان داده است كه وزن و اهميتي كه به شكست داده مي شود، بيشتر است. در نتيجه، احتمال بسيار دارد كه سرپرست، كارمند ب را نسبت به كارمند الف موفق تر ارزيابي كند.
در فرايند ارزيابي كارمند توسط سرپرست، سرپرست ابتدا به مشاهده بعضي از عملكردها مي پردازد. اما در مورد كاركنان يك سازمان تحقيق و توسعه، چنين مشاهداتي، احتمالاً از نتيجه منطقي كافي برخوردار نبوده و بنابراين، ارزش چنداني نخواهد داشت. اگر سرپرست يك عمل ساده را مشاهده مي كرد، ممكن بود بتواند قضاوت درستي ارائه كند؛ اما كار تحقيق و توسعه پيچيده است و موفقيت هريك از كارها به تنهايـي نمي تواند دليلي بر خوب انجام شدن كل كار باشد. بنابراين، سرپرست بـه جاي مشاهده عملكرد خاصي از يك فرد، بايد در مورد عملكرد مجموعه اي از فعاليتها، مثلاً ارائه يك طرح تحقيقاتي يا خاتمه يك پروژه، به قضاوت بپردازد. معمولاً اين گونه كارها دستاورد كار يك گروه است نه يك فرد. در نتيجه، به سختي مي توان ميزان مشاركت يك محقق خاص را در دستاورد گروه تعيين كرد.
ديگر آنكه، نتيجه مشاهدات بايد تصوري را در ذهن مشاهده گر به وجود آورد. متاسفانه، سمت گيريهاي متعددي بر شكل گيري اين تصور تاثير مي گذارند. به عنوان مثال، تحقيقات نشان داده است كه اولين برخوردها به غايت مهم است. اگر محقق از شهرت و اعتبار خوبي برخوردار باشد، بسياري از كارهاي ابهام آميز وي، مثبت ارزيابـي مي شوند. نيـز در شــــكل گيري اين تصورات، پيشامدهاي مربوط به اواخر دوره مشاهده، معمولاً نسبت به پيشامـدهاي ميان دوره اهميـت بيشتري پيدا مي كند.
سمت گيري ديگر را پيش تصورات و پندارهاي كليشه اي ما باعث مي شود. ما آنچه را به خاطر مي سپاريم به منظور انطباق با پندارهاي قالبي خود تعريف مي كنيم. علاوه بر كليشه اي فكركردن، اثر هالـه اي و اثر آســــان گيري نيز بر فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان سازمانهاي تحقيق و توسعه تاثيرگذار هستند.
علاوه بر اينها، نظر به اينكه سازمانها ي تحقيق و توسعه اهداف چندگانه اي دارند، برون دادهاي مختلف آنها غالباً بي تناسب و معيارهاي اندازه گيري برون داد آنها معمولاً غير كمي و ذهني است. معيارهاي كمي براي اجزاي برون داد معمـولاً با واحدهاي مختلـف بيان مـي شوند، در نتيجه مقايسه دقيقي بين برون دادهاي كمي شده مختلف ضرورت مي يابد. همچنين هم سازمان و هم محققان بايستي بر روي نتايج، چگونگي به دست آوردن و نحوه ارزيابي آنها به توافق برسند يعني محققان بايد در سيستم ارزيابي مشاركت داشته باشند و سيستم را از خود بدانند.
حقوق و مزايا
بازنگري هاي حقوقي، بازخور مهمي براي كاركنان است؛ چرا كه ارزيابي مديريت از عملكرد آنها را بازگو مي كند. اگر اين بازنگريها به درستي توسط يك مدير حرفه اي صورت گيرند، براي افزايش و حفظ بهره وري سودمند خواهـد بود. البته بايد توجـه داشت افزايش بهره وري از طريق افزايش حقوق،‌ معمولاً عمر كوتاهي دارد و تاثير انگيزشي آن ظرف چند هفته يا حداكثر چندماه، رو به كاهش مي گذارد.
تحقيقات تجربي نشان مي دهد، هنگامي رضايت بيشينه است كه بين توقع و دستاورد، تناسب وجود داشته باشد. چنانچه فردي بيش از توقع خود دريافت كند، به ناهنجاري عملكرد دچار مي شود. درست مثل گرفتن يك عيـدي 100 دلاري وقتـي كه شخص توقع هديه اي 20 دلاري دارد. بديهي است هنگامي كه توقع فراتر از دستاورد باشد، شخص، ناراضي يا خشمگين مي شود و پيامد آن نارضايتي شغلي خواهد بود.
جابه جايي و اخراج: همه سازمانها، تعدادي حاشيه نشين دارند. كه به هردليل بار خود را نمي كشند. كم كارها با عملكرد ضعيف خود نه تنها بهره وري سازمان را كاهش مي دهند، بلكه بدتر از آن انگيزه ديگر كاركنان شاغل در يك فرايند را نيز تضعيف مي كنند. وقتي كم كاري كارمندي محرز مي شود، سرپرست وي بايد بكوشد تا وي را از بقيـه جدا كند. در اينجا، جابه جايي يا سپردن فرد به سرپرستي جديد، مي تواند مناسب باشد. هنگامي كه كم كارها در گروه پركارها قرار مي گيرند، غالباً عملكرد بهتري ارائه مي كنند.
به طور خلاصه، جابه جايي يا اخراچ پژوهشگران غيرمولد (نابهره ور)، قسمتي از التزام اساسي يك مدير تحقيق و توسعه در برابر موكلان سه گانه خود است:
! سازمان : تعهد مديريت به معناي بهينه كردن بهره وري و افزايش كيفيت نهايي سازمان است. اخراج كاركنان ضعيف، يكي از بهترين راههاي انجام آن است؛
! گروه كاري: هريك از اعضاي گروه كاري، سهم جداگانه اي در عملكرد نهايي گروه دارند. اگر يك نفر به وظايف خود عمل نكند، ديگر اعضاي گروه مجبور مي شوند يا جور او را بكشند و يا شاهد كاهش بهره وري گروه باشند؛
! كارمند جابه جا شده يا اخراج شده: با فرض اينكه فرايند اخراج عادلانه، به شايستگي و از روي توجه خالصانه به كارمند صورت گرفته باشد، به فرد اخراج شده، علي رغم ضربه زودگذر روحي، معمولاً لطف بزرگي مي شود. اگر افراد در يك محيط كاري نتوانند به خوبي كاركنند، هيچ كس بيشتر از خود آنها دچار مشكل نمي شود و عزت نفس و آرامش روحي آنان خدشه دار مي شود.
يك شروع تازه در يك موقعيت بهتر، معمولاً بيشتر از هر چيز ديگري به افراد كمك مي كند.
در مواقعي كه حفظ كارمند در شغل فعلي، يك انتخاب عملي نيست، سه مرحله متوالي ذيل بايستي در نظر گرفته شود:
1 - كارمند را در همان گروه تحقيقاتي نگه داريد اما وظايف متفاوت و شايد آسان تر را به او واگذار كنيد؛
2 - كارمند را به يك بخش ديگر. جايي كه مسئوليتها با توانائيها و علايق او بهتر سازگاري دارد، منتقل كنيد؛
3 - كارمند را از سازمان اخراج كنيد، اما ترجيحاً قبل از اخراج، به او كمك كنيد تا شغل ديگري پيدا كند ( tingstad، صفحه 279).
نتيجه گيري
فرايند توسعه منابع انساني در سازمانهاي تحقيق و توسعه بنابر مطالعات waitro (سازمان جهاني تحقيقات تكنولوژيك و صنعتي) مولفه هايي همچون مولفه هاي زير خواهد داشت:
1 - فعاليـت در جهت جذب بهتريـن و بالقــوه ترين نيروي انساني و نگهداري آنها كه خود اين دو جزء دارد:
الف) كارمنديابي و آموزش آنها ب) جبران خدمات (حقوق و مزايا) و نگهداري آن؛
2 - فعاليت در جهت فرصتهاي مسير شغلي: يك سازمان تحقيق و فناوري بايد سيستمي براي تشخيص بهترين كاركنان و يك سيستم پاداش داشته باشد. لازمه اش داشتن سيستم ارزيابي عملكرد است كه زمينه را براي ارتقا در مسير شغلي فراهم مي كند؛
3 - فعاليت در جهت توانمندسازي: باتوجه به نرخ سريع تغيير دانش در دنياي امروز، واجب است نيروي انساني علمي و تكنيكي، فرصت يابند مهارت بيشتري كسب كنند و ارزش بازار را نگه دارند. اين كار هم براي سازمانهاي تحقيق و فناوري مهم است و هم براي خود كاركنان. سوال مهمي كه اينجا مطرح مي شود اين است كه سازمان تحقيق و فناوري چگونه كاركناني كه مشمول فرايند مي شوند و همچنين فرصتهاي توانمندسازي آنان را تعيين كنند؟ سـوال ديگر اين است كه چگونــه برنامه هاي توانمندسازي عملي شود؟ (صفحه 46 تا 49، nath ) در اين مقاله علاوه بر زيرسيستم هاي مديريت منابع انساني كهwaitro مطرح كرده است به موضوعهاي طراحي شغل وارتباطات سازماني نيز در سازمانهاي تحقيق و توسعه اشاره گرديد. همچنين وجه تمايز سازمانهاي تحقيق و توسعه و كاركنان دانش محور با ديگر سازمانها و كاركنان نيز بيان شد.
نتيجه گيري كلي اي كه از مباحث مطرح شده حاصـل مـــي شود اين است كه در اين سازمانها از نظر مديريت منابع انساني، ظرائف و نكاتي وجود دارد كه يك مدير موفق سازمان تحقيقاتي بايستي به آنها توجه كند.
منبع:1 - tingstad james e., how to manage the r&d staff (a looking - glass world), ama com: American management association, 1991.
2 - nath pradosh and mrinalini n., organization of r&d: An evaluation of best practices, palgrave, 2002.
3 - quey-jen yeh and meng kuan lai, “advancement intentions and job attitudes- a study on the career setting of high-tech engineers in taiwan”, r&d management, 2001.
4 - جين آر. كي.، تريانديس اچ. سي.، مديريت بر مديريت ناپذير (مديريت سازمانهاي تحقيقاتي)، ترجمه: دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1376.
5 - .....، بهسازي منابع انساني در سازمانهاي تحقيقاتي، ارايه شده در كتاب مجموعه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، جامعه مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، دي ماه 1380.
6 - دكتر ام. كي. بدوي، پرورش مهارتهاي مديريتي مهندسان و محققان، مترجم: مهندس مهرداد تقوي گيلاني، دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1379.
7 - هيوز كمپاني، بهره وري سازمانها و واحدهاي تحقيقـاتي، مترجم: عليرضا بوشهـري و عقيل ملكـي فر، دفتر مطالعات موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، تهران، 1377.
8 - مهدوي محمدنقي، فرهنگ توصيفي تكنولوژي، نشر چاپار، تهران، 1381.
9 - سعادت اسفنديار، مديريت منابع انساني، سازمان مطالعه و تدوين علوم انساني (سمت)، 1379.
10 - استيفن پي. رابينز، رفتار سازماني (جلد سوم)، دكتر علي پارسائيان و دكتر محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378 .
وحيد شاهميرزايي: كارشناس ارشد مديريت دولتي دانشگاه تهران

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

ارزشیابی عملکردبدون ترديد انتصابات به جا و متكي بر ضوابط معين و وجود امكانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملكرد كاركنان را درپي خواهد داشت .
بدون ترديد انتصابات به جا و متكي بر ضوابط معين و وجود امكانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملكرد كاركنان را درپي خواهد داشت . اگر ترفيعات به درستي انجام گيرد، قدم موثري در بروز استعدادهاي دروني افراد است . استفاده صحيح از نظام ترفيعات موجب مي شود تا سازمان از توانائيهاي كاركنان خود به بهترين نحو استفاده كندو كاركنان لايق و موفق را از كاركنان نالايق باز شناسد. ازطرف ديگر وجود سيستم ترفيعات مي تواند موجب تشويق عملكردهاي افراد شود. اگر كاركنان متقاعد شوند كه كارايي و عملكرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق مي دهد، نهايت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفيعات مي تواند منتج به كارايي بالاي سازمان وافزايش سطح توليد و تقويت روحيه كاركنان شود.
مديران سازمانها با ارزشيابي عملكرد كاركنان از يك سو ضمن شناسايي نيروهاي مازاد مي توانند نسبت به جابجايي ، نقل وانتقال و خاتمه بخشيدن به خدمت آنان تصميم گيري كنند و ازسوي ديگر با شناسايي استعدادهاي نهفته كاركنان نسبت به ارتقا،ترفيع ، انتصاب و اعطاي پستهاي بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشيابي عملكرد، نارسائيهاي مهارتي و نقاط قوت و ضعف كاركنان توسط مديران شناسايي مي شود تا براساس آن برنامه هاي آموزشي براي ارتقا علمي آنان اجرا گردد. ارزشيابي عملكرد همچنين محكي براي ارزيابي برنامه هاي آموزشي سازمانها محسوب مي گردد واز آن طريق مي توان پي برد كداميك از برنامه هاي آموزشي ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنين با استفاده از ارزشيابيهاي عملكرد كاركنان مي توان پايه يا مبنايي براي تخصيص پاداش تعيين كرد. پاداش مبتني بر عملكرد، رضايت كاركنان با لياقت را به همراه دارد و آنها را تشويق مي كند تا در سازمان بمانند، زيرا آنها محيطي را دوست دارند كه درآن به عملكردشان پاداش داده شود.
از اهداف مهم ديگرارزشيابي عملكرد، ارائه بازخور درمورد نتايج كار كاركنان است . بازخور لازم درباره عملكرد هر كسي بايد بلافاصله بعداز هر رويداد به وي داده شود تا نيروي لازم را براي تداوم كار فراهم كند.
شاخصهايي كه مديران براي ارزشيابي عملكرد كاركنان انتخاب مي كنند باتوجه به نوع فعاليت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهاي شناخته شده در اين زمينه كه اكثر مديران موسسات آنها را ملاك ارزشيابي كاركنان قرار مي دهند شامل نتايج كار فردي ،رفتارها و ويژگيهاي كاركنان است . اگر قرار باشد هدف "و نه وسيله " موردتوجه باشد، درآن صورت مديريت بايد نتيجه كار كارگر با كارمند را ارزيابي كند و از معيارهايي چون ميزان توليد، ضايعات و بهاي تمام شده هر واحد محصول استفاد كند. رفتار كاركنان ازقبيل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شيوه رهبري و يا نقشي كه هريك از كاركنان درعملكرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاك ارزيابي مديران به كار مي رود.ويژگيهاي كاركنان از قبيل نشان دادن اطمينان ، هوشياري ، صميمي بودن و داشتن تجربه در كار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهايي براي ارزشيابي سطح عملكردكاركنان مورد استفاده قرار مي گيرد.
به طوركلي بايد معيارهايي براي ارزيابي كاركنان ملاك عمل قرار گيرد كه به صورت واقعي با موفقيت يا شكست آنها در كارشان ارتباط داشته باشد. در بسياري از سيستم هاي ارزشيابي ، از معيارهاي كمي و عيني اجتناب مي گردد و معيارهاي كيفي و ذهني ملاك عمل قرار مي گيرد. توجه به ارزيابيهاي ذهني به تعصب و خطاهاي رواني ارزيابي كننده منجر شده انحرافاتي ازقبيل خطاي هاله اي ، خطاي شبيه سازي ، خصوصيات فردي ارزياب ، اشتباهات مربوط به سختگيري يا آسان گيري بيش ازحد، تمايل به كانون قدرت يامركز نفوذ و تعصبات ديگر را درپي دارد.
ملاكهايي كه براي ارزشيابي عملكرد انتخاب مي گردند، بايد باتوجه به سطوح سازماني و درجات شغلي افراد فرق مي كند. در ارزشيابي مديران و سرپرستان بايدعواملي ازقبيل برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، نظارت ، قضاوت ،تصميم گيري در شرايط بحراني ، قوه ابتكار، ارتباطات ، آگاهي از مسائل سياسي ومشاركت دادن كاركنان در تصميم گيري موردتوجه قرار گيرد. در ارزشيابي كاركنان عادي ،عواملي همچون كارداني و مهارت ، خلاقيت و نوآوري شخصيت ، مسئوليت پذيري ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معيارهاي اخلاقي ، اعتمادبه نفس ، وجدان كاري ،قانون گرايي و انضباط اداري ، پيشرفت و تسلط بر كار، قوه ادراك و استدلال ، قدرت فراگيري و تاثيرات آموزشهاي حين خدمت ازجمله عوامل مهمي هستند كه بايستي به نوعي مدنظر قرار گيرند.
در گذشته يكي از وظايف مديران ، ارزشيابي عملكرد زيردستان بوده است . زيرا او دربرابر عملكرد زيردستان مسئوليت دارد، بنابراين معقول اين است كه عملكرد آنها راارزشيابي كند ولي گاهي اين استدلال گرفتار ضعف مي شود. شايد كسان ديگري باشند كه بتوانند اين كار را بهتر انجام دهند. مهمترين گروهها و منابعي كه عمل ارزشيابي كاركنان رابه عهده دارند به شرح ذيل هستند:
سرپرست مستقيم
حدود 95% ارزيابي عملكرد افراد رده مياني و پايين سازمان به وسيله مديران وسرپرستان مستقيم انجام مي شود. با وجود اين ، تعداد زيادي از سازمانها متوجه نقاطضعف اين شيوه ارزشيابي شده اند. براي مثال ، بسياري از مديران اكثر كاركنان خود راواجد شرايط ويژگيهاي منحصربه فرد نمي دانند. عده اي هم صلاح نمي بينند كه سرنوشت زيردستان و كاركنان را رقم بزنند. گذشته از اين ، در دهه 1990، يعني زماني كه بسياري ازسازمانها از تيم هاي خودگردان ، گروههاي كاري ، كار از راه دور و ساير ابزارها و شيوه هاي سازماندهي استفاده مي كنند و مديران از كاركنان فاصله زيادي مي گيرند احتمالا سرپرست مستقيم كارمند نمي تواند درباره عملكرد او به گونه اي قابل اعتبار، قضاوت كند.
همكاران ازجمله منابع ارزشمندي به حساب مي آيند كه مي توانند عملكرد افراد راارزيابي كنند. روابط متقابل باعث مي شود كه آنها ديدگاهي وسيع از عملكرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشيابي عملكرد توسط همكاران ، به تعدادي از قضاوتهاي مستقل دست مي يابيم و بديهي است كه ميانگين چند ارزيابي بسيار ارزشمندتر و معتبرتر از يك ارزشيابي است كه به وسيله يك شخص خاص انجام مي پذيرد. جنبه هاي منفي چنين ارزيابي اين است كه شايد همكاران تمايلي نداشته باشند، به دليل تعصب و روابطدوستانه اي كه با همكاران خود دارند، اين كار را انجام دهند و يا ممكن است ازبيان بعضي واقعيات درخصوص همكاران خود امتناع ورزند.
اگر از كاركنان خواسته شود كه عملكرد خود را ارزيابي كنند، نتيجه كار به گونه اي مي شود كه با ارزشهايي چون گروههاي خودكنترلي ، تيم هاي كاري و تفويض اختيارسازگاري خواهد داشت . از ديدگاه كاركنان ، خودسنجي از ارزش بالايي برخوردار است وباعث ايجاد انگيزه و بهبود عملكرد كاركنان مي گردد. ولي گاهي اين ارزشيابي دستخوش تعصبات شديد "به نفع فرد" مي شود. گذشته از اين ، اغلب ارزشيابي هاي فردي باارزشيابي هايي كه مقامات و سرپرستان به عمل مي آورند، تفاوت زيادي دارد، به سبب اين كاستيها، احتمالا چنين ارزشيابي هايي مناسب شرايطي است كه هدف آن تعيين ميزان پيشرفت است ، نه اينكه بخواهند عملكرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.

زيردستان فرد به عنوان چهارمين منبع به حساب مي آيند كه مي توانند درمورد عملكردمقام مافوق قضاوت كنند. زيردستان احتمالا مي توانند اطلاعاتي دقيق و مفصل درباره رفتار رئيس مستقيم خود ارائه كنند، زيرا اصولا اين افراد با كساني كه كارها را ارزشيابي مي كنند تماسهاي پيوسته دارند. ضعف روش مزبور در اين است كه زيردستان از اين امروحشت دارند كه با انجام هرگونه ارزشيابي نامطلوب از رئيس خود، مجبور شوند كفاره آن را بپردازند. بنابراين اگر، اين ارزشيابيها به صورت مخفي انجام شود، دقيق ترخواهدبود.
در بسياري از سازمانها براي ارزشيابي كاركنان از كميته هاي سنجش استفاده مي كنند.اين كميته ها معمولا از سرپرست مستقيم كارمند و سه يا چهار سرپرست ديگر تشكيل مي شود. استفاده از اين كميته ها باعث مي شود تا از مشكلاتي ازقبيل تعصبات وتعميم نظر كه در ارزيابيهاي فردي وجود دارد كاسته شود. همچنين اين كميته ها معمولاجهتهاي متفاوتي از عملكرد شغلي كاركنان را موردتوجه قرار مي دهند و عمل ارزشيابي به صورت همه جانبه صورت مي پذيرد
آخرين روش ارزشيابي عملكرد كاركنان ، روش جامع يا ارزشيابي همه جانبه است . دراين ارزشيابي كارهاي فرد يك دايره كامل را مي پيمايد، از تماسهايي كه او با ديگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهايي كه با مقامات بالاتر و همكاران برقرارمي كند. تعداد ارزيابها مي تواند سه يا چهار نفر باشد و گاهي اين عدد به 25 نفر مي رسد،ولي در بيشتر سازمانها اينگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر "درمورد هر كارگر يا كارمند"گرفته مي شود
اين روش مناسب سازمانهايي است كه از تيم ها يا گروههاي كاري استفاده مي كنند،كاركنان را درمورد تصميم گيري مشاركت مي دهند يا از برنامه هاي كنترل كيفيت جامع استفاده مي كنند. اين سازمانها باتوجه به داده هايي كه از همكاران ، مشتريان و زيردستان جمع آوري مي شود، عملكرد افراد را ارزشيابي مي كنند.
باتوجه به نوع فعاليت ، ساختار سازماني و نوع سبك رهبري در سازمانها از روشهاي مختلف يا تركيبي از روشها براي ارزشيابي عملكرد كاركنان استفاده مي گردد. متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملكرد به شرح زير است :
شايد ساده ترين روش ارزشيابي عملكرد فرد اين باشد كه شرحي از وضع و حال كارمند يا كارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملكرد گذشته وي و توصيه هايي در زمينه بهبودآن نوشته شود. براي نوشتن اين شرح حال هيچ نيازي نيست كه فرمهاي پيچيده اي پرشود يا اينكه فرد براي نوشتن آن دوره هاي آموزشي ببيند. معمولا نتيجه كار به قلم تواناي نويسنده بستگي دارد. توانايي كسي كه اين شرح حال را مي نويسد به اندازه سطح عملكرد واقعي فردي كه مورد ارزشيابي قرار مي گيرد، اهميت دارد.

مقصود از رويدادهاي سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهايي است كه در تفكيك ياتبيين عملكرد موثر و غيرموثر فرد نقش اصلي را به عهده دارند. در اينجا كليد اصلي تنهارفتارهاي ويژه اي است كه بيانگر ويژگيهاي شخصيتي فرد است . كسي كه اقدام به ارزشيابي مي كند، از رفتارهاي چشمگير شخص فهرستي تهيه مي كند كه در آن رفتارهاي بسيار مطلوب و نقاط ضعفي كه بايد اصلاح شود، مشخص مي شوند.
يكي از قديمي ترين و متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملكرد است . در اين روش فهرستي از عوامل موثر در عملكرد مانند كميت و كيفيت كار، وفاداري ، صداقت ، خلاقيت و غيره تهيه مي شود، آنگاه كاركنان را برحسب هريك از عوامل به صورت درجاتي ازارزشيابي ازقبيل استثنايي ، عالي ، خوب ، متوسط، ضعيف و بد ارزشيابي مي كنند. براي مثال به عاملي چون دانش يا اطلاعات فرد در رابطه با كار، مي توان نمره اي برابر با 1 تا 5يا الف تا ه' داد "يعني اگر ميزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسيار پاييني است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب كار اطلاعات كافي دارد به آن نمره 5 مي دهند".
اگرچه در اين روش اطلاعات جامع و كاملي به دست نمي آيد، ولي در اجراي آن وقت بسيار كمتري صرف مي شود. مزيت ديگر روش مزبور اين است كه مي توان نتيجه هارا با هم مقايسه و ازنظر كمي آنها را تجزيه و تحليل كرد.
در اجراي اين روشها، عملكرد افراد باهم مقايسه مي شود. اين روشها نسبي هستند ونتيجه ارزشيابيها به صورت مطلق نخواهدبود. متداولترين روشهاي مقايسه اي از اين قرارند:
تعيين اولويت گروهي
تعيين اولويت فردي
مقايسه زوجي
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت گروهي ، كسي كه مي خواهد افراد راارزشيابي كند، فهرستي از آنها را تهيه مي كند و هركس را در گروهي خاص قرار مي دهد.
مثلا مي گويد كه آقاي الف جزو پنج نفر اول است ، يا در گروه پنج نفر دوم قرارمي گيرد. هنگامي كه مديران بخواهند كاركنان و اعضاي سازمان را موردارزشيابي قراردهند بايد فهرستي از همه آنها تهيه كنند. بنابراين اگر در سازماني تنها 20 نفر كار كنند،مدير بايد چهار نفر را در گروه 20 درصد اول قرار دهد كه درنتيجه مجبور است چهار نفررا هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت فردي ، فهرستي از افراد تهيه مي كنند كه به ترتيب از بهترين آغاز و به بدترين پايان مي يابد. اگر سازماني 30 عضو داشته باشد، دراجراي روش مزبور فرض بر اين گذاشته مي شود كه تفاوت بين اولي و دومي درست به اندازه تفاوت افرادي است كه در رديفهاي بيست ويكم و بيست ودوم قرار گرفته اند. اگرچه امكان دارد برخي از افراد نزديك هم قرار گيرند، ولي آن به معني هيچ نوع وابستگي نيست .
در اجراي روش مبتني بر مقايسه زوجي ، هر عضو از سازمان با عضو ديگر مقايسه مي شود كه درنتيجه عملكرد وي نسبت به ديگري بهتر يا بدتر خواهدبود. پس از اين تمام اعضاي سازمان دوبه دو باهم مقايسه مي شوند، آنگاه هريك از آنها نمره اي مي گيرد كه نشان دهنده نقاط قوت آنهاست . در اجراي اين روش چنين فرض مي شود كه هر دو عضوسازمان يكبار باهم مقايسه شده اند، ولي چون بايد بسياري از افراد را باهم مقايسه كرد،نتيجه كار دقيق نخواهدبود.
مي توان روشهاي مبتني بر مقايسه افراد با يكديگر را با روشهاي ديگر تركيب كرد ومجموعه اي از بهترين روشهاي نسبي و مطلق را به دست آورد.در اين روش ، توزيع شايستگي كاركنان ازنظر آماري يك توزيع نرمال درنظر گرفته مي شود و ارزياب بايد نمرات يا درجاتي را به هريك از زيردستانش اختصاص دهد تانسبتهاي معين در هر منطقه يا طبقه قرار گيرد . در اين روش اكثركاركنان داراي شايستگي متوسط بوده و افراد ديگر با درصدهاي تعيين شده در دو طرف آن قرار مي گيرند. به عنوان مثال شايستگي كاركنان ممكن است به صورت زير توزيع گردد:
عالي 25 درصد كاركنان
خوب 10 درصد كاركنان
متوسط 40 درصد كاركنان
كمتر از متوسط 20 درصد كاركنان
حداقل شايستگي 10 درصد كاركنان
در اين شيوه اگرچه اعمال نظر شخصي تاحدودي كاهش مي يابد ولي درصدهاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مشكلاتي را در مرحله اجرا به وجود مي آورد.روش توزيع اجباري با انجام تغييراتي ، درحال حاضر در صنعت نفت اجرا مي گردد.
در اين روش به كارمند اين فرصت داده مي شود كه به ارزشيابي عملكرد خودش درطول يك دوره ارزشيابي بپردازد و ديدگاههاي خود را نسبت به شغل و پيشرفت تخصصي خود در آينده ذكر كند و وظايف اصلي اش را مورد تجزيه وتحليل قرار دهد"بووي ، ص 295". اين روش ارزشيابي اگرچه نمي تواند جانشين ارزشيابيهايي شود كه توسط سرپرست مستقيم صورت مي گيرد ولي مي تواند به عنوان يك مكمل مناسب براي ساير روشهاي ارزشيابي باشد. روشهاي بالا متداولترين روشها و فنون سنجش واندازه گيري عملكرد كاركنان هستند. هريك از اين روشها مي تواند به تنهايي يا همراه باروش ديگري به طور مركب مورداستفاده قرار گيرد.
سازمانها به هنگام ارزشيابي عملكرد كاركنان با مسائل متعددي روبرو مي شوند ولي اين موضوع نبايد باعث شود تا آنان در اين كار دلسرد شوند. براي حل مشكلاتي كه دراين رهگذر پديد مي آيد راه حلهايي به شرح زير ارائه مي گردد:
همه كاركنان بايد فرمهاي ارزشيابي را ببينند يا از استانداردهايي كه در ارزشيابي مورداستفاده قرار مي گيرد، كاملا آگاهي داشته باشند;
عملكرد موفقيت آميز مستلزم آن است كه فعاليتهاي بيشتري از كاركنان مورد ارزشيابي قرارگيرد. هرقدر شغل يا وظيفه اي كه شخص برعهده دارد پيچيده تر باشد، بايد براي ارزشيابي عملكرد از شاخصهاي بيشتري استفاده كرد;
معيارها و شاخصهاي مبهم نتيجه ارزشيابي را نامطلوب مي نماياند و منجر به تصميم هاي گوناگون از درجه ها و خصوصيات افراد مي گردد. بايد سعي شود از معيارهاي توصيفي استفاده شود و هركدام از خصوصيات را به دقت تعريف كرد و درصورت امكان آنها را به صورت كمي و مقداري نشان داد
مي توان با تهيه يك پرونده شخصي و كارهاي مهمي كه هريك از كاركنان انجام مي دهند، عملكردهاي آنها را بهتر ارزشيابي كرد. نوشتن شرح حال افراد و ثبت رويدادهاي مهم از خطاهاي مختلف در ارزشيابي جلوگيري كرده و باعث مي شود به جاي توجه به ويژگيهاي شخصي افراد به عملكرد آنان توجه
گردد .با افزايش تعداد افرادي كه درباره عملكرد كاركنان قضاوت مي كنند، احتمال دستيابي به اطلاعات دقيق تر افزايش مي يابد.
توصيه مي شود داوران تنها در زمينه هايي كه تخصص دارند افراد را مورد ارزشيابي قراردهند. سعي شود افراد به وسيله سرپرست مستقيم يا همكاراني مورد ارزشيابي قرار گيرندكه شايستگي داوري را دارا باشند. داوران و ارزيابان بايد از ويژگيهايي مانند دانش واطلاعات لازم درمورد شرح وظايف ، انگيزه كافي براي ارزشيابي دقيق ، اعتمادبه نفس بالاو قدرت قضاوت عادلانه ، احساس مسئوليت و آگاهي از اهداف ارزشيابي برخوردارباشند. ازطريق آموزش و برگزاري كلاسهاي توجيهي مي توان سطح آگاهي ارزيابان راافزايش داد;
هرچه تعداد دفعات ارزشيابي بيشتر باشد و در زمانهاي كوتاهتري انجام شود، از اعتبارو دقت بيشتري برخوردار است و بهتر مي تواند ملاك عمل مديران قرار گيرد. مخصوصاافرادي كه عملكرد ضعيفي دارند انجام ارزشيابيهاي مكرر مي تواند در بهبود عملكرد آنهاموثر باشد.
منبع:دکترعلي رضا رزقي رستمي ​

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

از قرون توليد دستي تا عصر توليد ناب !دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد ؛ انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي بود و انقلاب پاياني ظهور توليد ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است.
دو انقلاب در ابتدا و انتهاي قرن بيستم رخ داد ؛ انقلاب آغازين همانا ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد دستي بود و انقلاب پاياني ظهور توليد ناب و خاتمه يافتن عصر توليد انبوه است . اكنون جهان در آستانه عصري جديد به سر مي‌برد ، عصري كه در آن دگرگوني شيوه‌هاي توليد محصولات و ساخته‌هاي بشر چهره زندگي او را يكسره دگرگون خواهد كرد . پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون (مدير جنرال موتورز) توليدات صنعتي جهان را از قرون توليد دستي كه شركتهاي اروپايي رواج داده بودند ، بدرآوردند و به عصر توليد انبوه كشاندند ؛ با ترويج اين شيوه توليد در تمام صنايع ، ايالات متحده رهبر جديد شيوه‌هاي توليدي گرديد و صنعت خودروسازي ، موتور و قلب تپنده اقتصاد اين كشور شد . در همين راستا ، پيتر دراكر در سال 1946 لقب صنعت صنعتها را به صنعت خودروسازي اطلاق كرد . همچنين توليد ناب در سالهاي پاياني جنگ جهاني دوم توسط تاي‌چي‌اوهنو درشركت خودروسازي تويوتا در ژاپن مطرح گرديد . مبحث توليد ناب در سال 1990 توسط جيمز ووماك و همكارانش از دانشگاه MIT در قالب يك كار تحقيقاتي با عنوان ماشيني كه جهان را تغيير داد منتشر گرديد . او و همكارانش ، توليد ناب را به عنوان تركيبي از مدل توليد سنتي فورد و مدل كنترل اجتماعي در محيط توليد ژاپني مي‌شناسند ؛ بنابراين بحث توليد ناب و نيز ساير شيوه‌هاي توليدي با صنعت خودروسازي گره خورده است و براي توصيف شيوه توليد ناب نياز به بررسي سه شيوه توليدي بالاست تا با مقايسه آنها تفاوت و امتيازاتشان معلوم گردد .
از توليد دستي بيشتر بدانيم !
يك توليدگر دستي از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف‌پذير استفاده مي‌نمايد تا دقيقا آنچه را بسازد كه مشتري مي‌خواهد ؛ يعني يك واحد در يك زمان . برخي مشخصه‌هاي توليد دستي عبارتند از :
1- وجود نيروي كاري ماهر .
2- وجود سازماندهي بسيار غيرمتمركز .
3- به كارگيري ابزارآلات ماشيني چندكاره .
4- حجم بسيار پايين توليد .
از ضعفهاي توليد دستي اين است كه قيمت محصول بالا بوده و در صورت افزايش حجم توليد ، قيمت پايين نمي‌آيد . (امروزه در مورد ماهواره‌ها و سفينه‌هاي فضايي كه برجسته‌ترين توليدات دستي هستند همين مشكل به چشم مي‌خورد) . از مشكلات ديگر توليدكنندگان دستي اين است كه معمولا فاقد آن سرمايه مالي و انساني كافي هستند كه به دنبال نوآوريها و پيشرفتهاي اساسي باشند چرا كه پيشرفت واقعي در دانش فني مستلزم تحقيق و پژوهش سازمان يافته است . اما با اين حال محصولات دستي و سفارشي همچنان بازار خود را حفظ كرده‌اند چراكه برخي از مشتريان نيازها و سليقه‌هاي خاصي دارند كه فقط اين شيوه توليدي پاسخگوي نيازهاي آنهاست . اما در دهه 1990 براي شركتهاي توليدكننده دستي ، تهديد ديگري از جانب شركتهاي توليدكننده ناب ، به ويژه شركتهاي ژاپني آغاز شده است و آن تهديد اينست كه توليدگران ناب در تعقيب آن بخشي از بازار هستند كه تاكنون در انحصار توليدگران دستي بوده است . براي مثال ، شركت هوندا با اتومبيلهاي ورزشي (NS-x) با بدنه آلومينيومي خود حمله مستقيمي به بازار خودروهاي ورزشي فراري كرده است .
از مشخصه‌هاي توليد انبوه چه مي‌دانيم ؟
توليدگر انبوه در طراحي محصولات از متخصصين ماهر استفاده مي‌نمايد ، اما اين محصولات توسط كارگران غيرماهر ساخته مي‌شوند كه ماشين‌آلات گران و تك‌منظوره را هدايت مي‌كنند . اين محصولات هم‌شكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي‌شوند . ازآنجاكه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد . ازين‌رو توليدكننده انبوه تا جائيكه ممكن باشد ، از نوآوري در طرح خودداري مي‌نمايد . در نتيجه محصول ، به بهاي از دست رفتن تنوع و به دليل وجود روشهاي كاري كه براي كاركنان كسالت‌بار است ، ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد .
برخي از مشخصه‌هاي توليد انبوه عبارتند از :
1- نيروي كار : تقسيم كار تا هرجا كه امكان دارد ؛ در كارخانه‌هاي با توليد انبوه ، كارگر مونتاژكننده تنها به چند دقيقه تعليم و آموزش نياز دارد .
2- سازماندهي : با استفاده از يك ادغام عمودي كامل ، توليدكننده انبوه سعي مي‌كند كه از مواد اوليه تا ساير قطعات را خود توليد كند . ولي مشكل ادغام عمودي كامل ، ديوان‌سالاري وسيع است.
3- ابزارها : از ابزارآلاتي كه فقط در هر زمان يك وظيفه را انجام مي‌دهد استفاده مي‌شود كه اين كار صرفه‌جويي زيادي در زمان آماده‌سازي ماشين‌آلات به وجود مي‌آورد .
4- محصول : محصولات تنوع اندكي دارند اما قيمتهاي آن به خاطر تنوع كم روند نزولي پيدا مي‌كند .

خاستگاه توليد ناب كجاست ؟
زادگاه توليد ناب در شركت تويوتا در جزيره ناگويا در ژاپن است . نخستين پيروزي خانواده تويوتا در صنعت ماشين‌آلات نساجي بود و در دهه 1930 به دليل نياز شديد دولت ، شركت مذكور وارد صنعت وسايل‌نقليه موتوري گرديد ؛ در آن سالها اين شركت با مشكلاتي از قبيل بازار داخلي كوچك ، نيروي كار ثابت ، فقدان سرمايه كافي و رقباي خارجي علاقه‌مند به بازار ژاپن مواجه بود .
در آن سالها ، اي ‌جي‌تويوتا با مهندس شركت ، تاي‌چي‌اوهنو به آمريكا سفر كرده و از شركت اتومبيل‌سازي فورد بازديد به عمل آوردند و نهايتا به اين نتيجه رسيدند كه اصول توليد انبوه قابليت پياده‌سازي در ژاپن را ندارد و اين سيستم پر از Muda(اتلاف) است . برهمين اساس ، آنها شيوه جديدي از توليد كه بعدها توليد ناب نام گرفت را ايجاد نمودند . يك توليدگر ناب مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرده و از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي‌نمايد و از ماشين‌آلاتي استفاده مي‌كند كه هم خودكار و هم انعطاف‌پذيرند . برخي از مشخصه‌هاي توليد ناب عبارتند از :
1- استفاده از JIT.
2- تاكيد بر پيشگيري از توليد محصول معيوب .
3- پاسخ به نيازهاي مشتريان .
4- كايزن .
5- سيستم افقي ارتباطات .
6- افزايش ادغام وظايف .
توليد ناب و برتريهاي آن بر توليد انبوه !
در گامهاي پيشين از توليد دستي ، انبوه و ناب به همراه ويژگيهاشان سخن گفتيم . در اين گام و براي درك بهتر آنچه در اين روند تكميلي متدهاي توليدي مي‌گذرد به مقايسه توليد انبوه و توليد ناب مي‌پردازيم و پس از ذكر پنج مورد از برتريهاي توليد ناب بر توليد انبوه ، سخنمان پيرامون توليد ناب را با يك نتيجه‌گيري به پايان خواهيم برد ؛ اما تفاوتها :
1- تفاوت در اهداف نهايي
مهمترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد ناب ، تفاوت در اهداف نهايي اين دو است ؛ توليدگر انبوه هدف محدودي كه به اندازه كافي خوب بودن است ، دارد وبه عبارتي ديگر شمار قابل قبول عيبها و همچنين بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان ، اما انديشه توليدكننده ناب بر كمال است ؛ يعني نزول پيوسته قيمتها ، به صفر رساندن ميزان عيوب ، به صفر رساندن موجودي ، تنوع بي پايان محصول .
در سيستم توليد انبوه مديران معمولا دو ملاك براي توليد دارند : اول بازدهي و دوم كيفيت . بازدهي عبارت است از شمار محصول توليدشده در مقايسه با جدول زماني پيش‌بيني شده توليد و كيفيت عبارت است از محصولاتي كه از كارخانه بيرون آمده‌ است ؛ يعني پس از آنكه بخشهاي معيوب محصول اصلاح شده باشد . به همين دليل ، مديران براي آنكه از جدول زماني عقب نمانند اجازه مي‌دهند تا مونتاژ يك وسيله‌ با قطعه‌اي معيوب تا به آخر ادامه پيدا كند چرا كه عيب آن سپس در محوطه دوباره‌كاري رفع خواهد شد .
اما اوهنو اين سيستم را پراز اتلاف(Muda) مي‌ديد . به نظر او توليد انبوه در محاصره اتلاف نيروي كار ، مواد خام و زمان بود ؛ استدلال او اين بود كه هيچ‌يك از متخصصيني كه فراتر از كارگران مونتاژ قرار داشتند به راستي هيچ ارزش‌افزوده‌اي براي محصول ايجاد نمي‌كنند . استدلال او درباره دوباره‌كاري اين بود كه وقتي در توليد انبوه براي آنكه خط متوقف نشود كار معيوب را به پيش مي‌رانند ، به‌تدريج عيبها بر روي هم انباشته مي‌شود و حجم زيادي را تشكيل مي‌دهد . از آنجا كه محوطه مجدد‌كاري وجود دارد ، تعمير دوباره آن نيروي زيادي مي‌برد و چون عيبها تا پايان خط كنترل نمي‌شوند ، تعداد زيادي محصول با عيبهاي مشابه ساخته مي شود ، پيش از آنكه منشا مشكل پيدا شود ؛ بنابراين ، برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو به هر كارگري اين اجازه را داد تا در صورت بروز مشكلي غيرقابل حل ، كل خط را به‌سرعت متوقف كند تا همه اعضاي گروه جمع شوند و مشكل را برطرف كنند . شايان ذكر است كه مشكلات در توليد انبوه به عنوان وقايعي تصادفي نگريسته مي‌شوند ؛ به اين معنا كه هر عيب تعمير مي شود به اين اميد كه ديگر روي ندهد . اما اوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد به نام چراهاي پنجگانه (The 5 Why’s) كه به كارگران توليد آموخته مي‌شود علت اصلي هر عيب را به طور سيستماتيك پيدا كنند و سپس چاره‌اي بينديشند تا مشكل موردنظر ديگر رخ ندهد .
2- تفاوت در زنجيره عرضه :
وظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است ، تنها پانزده درصد از كل روند توليد را تشكيل مي‌دهد . چالشي كه شركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته با آن روبرو بوده‌اند ، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به‌گونه‌اي ‌كه سفارشات به موقع ، با كيفيت و هزينه پايين به خط مونتاژ نهايي برسند .
در سيستم توليد انبوه مساله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي‌شود ، سپس شركتهاي مذكور طراحيها را در اختيار عرضه‌كنندگان قرار مي‌دهند ؛ همچنين تعداد ، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي‌كنند آنگاه ازعرضه‌كننده‌ها مي‌خواهند تا قيمت خود را پيشنهاد دهند ؛ از ميان همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده‌اند ، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشد مناقصه را مي‌برد .
كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه‌كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي‌كند و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي‌گيرند ، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي‌كند . مسئوليت عرضه‌كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند . همچنين كارخانه ناب عرضه‌كنندگان رده نخست را تشويق مي‌كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هر عرضه‌كننده در يك نوع قطعه تخصص دارد و از اين لحاظ با عرضه‌كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده و در عين حال مفيد براي همه است . هر عرضه‌كننده رده نخست با عرضه‌كننده رده دومي كار مي‌كند و وظيفه ساختن هر جزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي‌شود . اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه‌كنندگانش عمل مي‌كند و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي‌نمايد و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه‌كننده به آنها ، نيروي متخصص و مدير قرض مي‌دهد . بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه‌كنندگان عبارت است از كاهش موجوديها ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و ... كه تمام موارد مذكور منجر به كاهش هزينه‌هاي شركتهاي عرضه‌كننده مي‌شود .
3- تفاوت در طراحي قطعات :
روند طراحي در شركتهاي توليد انبوه مرحله‌به‌مرحله ، به صورت هرگام در يك زمان آغاز مي‌شود . نخست ، گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ ، طرح كلي مدل جديد را مشخص مي‌كند و مديريت ارشد آن را مورد بررسي قرار مي‌دهد ؛ سپس جزئيات محصول طراحي مي‌شود و در مرحله بعد نقشه‌هاي مهندسي دقيق براي قطعه آماده مي‌شود و موادي كه بايد از آن ساخته شود ، به طور دقيق تعيين مي‌گردد و در اين مرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقصه مشخص مي‌شوند ؛ در اين مرحله مونتاژگرتوليد انبوه يك حد كيفي نيز تعيين مي‌كند سپس قيمت ، شرايط تحويل و زمان قرارداد مشخص مي‌شوند .
در اين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر قيمت دارد. بنابراين ، رمز اصلي در بردن مناقصه براي عرضه‌كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . بنابراين عرضه‌كنندگان در ابتدا سعي مي‌كنند كه قيمتي حتي پايين‌تر از بهاي تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديل قيمت سالانه كه تورم كلي را مدنظر قرار مي‌دهد قيمتها را افزايش مي‌دهند و اينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود .
در توليد ناب عرضه‌كنندگان بر اساس قيمتهايي كه مي‌دهند انتخاب نمي‌شوند بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه‌ايست كه از عملكرد آنها وجود دارد ؛ در اين سيستم ، ارتباط عرضه‌كنندگان به صورت هرمي‌شكل است كه عرضه‌كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه‌كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند . عرضه‌كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد ، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي‌شوند ، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي‌كنند . هنگاميكه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه‌كننده تكميل شد ، طراحي و مهندسي دقيق‌تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه‌كننده ارجاع مي‌شود . ازين‌رو كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه‌كننده رده اول است .
عرضه ناب در عمل :
در تعيين قيمت و تجزيه‌وتحليل هزينه ، نخست مونتاژگر ناب يك قيمت هدف براي محصول مشخص مي‌كند ، سپس با عرضه‌كننده بر سر چگونگي ساخت اين محصول به نحوي كه در چارچوب اين قيمت سود معقولي براي هر دو فراهم آورد به توافق مي‌رسد . به عبارت ديگر در اين سيستم به جاي آنكه قيمت براساس هزينه‌هاي عرضه‌كننده تعيين شود براساس ظرفيت بازار تعيين مي‌شود . براي رسيدن به اين قيمت نهايي مونتاژگر و عرضه‌كننده از تكنيك‌هاي مهندسي ارزش استفاده مي‌كنند ؛ هم براي كاهش هزينه‌هاي هر مرحله توليد و هم براي شناسايي هر عاملي كه مي‌تواند از هزينه هر قطعه بكاهد . سپس مونتاژگر و عرضه‌كننده برسر قيمت با حفظ سود معقول عرضه‌كننده ، به قيمت هدف مي‌رسند .
براي آنكه رهيافت ناب به نتيجه برسد عرضه‌كننده بايد بخشي اساسي از اطلاعات انحصاري خود را درباره هزينه‌ها و فنون توليد در اختيار مونتاژگر قرار دهد ؛ مونتاژگر و عرضه‌كننده ، فرآيند توليد عرضه‌كننده را گام‌به‌گام مورد بررسي قرار مي‌دهند تا راهي براي كاهش هزينه‌ها و بهبود كيفيت بيابند .
دومين مشخصه عرضه ناب ، كاهش پيوسته قيمتها در طول عمر يك مدل است . ازآنجاييكه قيمتها برمبناي چارچوبي معقول مشخص شده اند مونتاژگران مي‌دانند كه براي توليد هر محصولي منحني يادگيري وجود دارد . بدين‌ترتيب ، مي‌دانند كه هزينه‌ها بايد در سالهاي بعد كاهش يابد ؛ درواقع ، در شركتهاي توليد ناب اصلاحات سريعتر انجام مي گيرند يعني منحنيهاي فراگيري به نسبت منحنيهاي فراگيري در شركتهاي توليد انبوه داراي شيب بيشتري هستند و دليل اين امر وجود كايزن در فرايند توليد است .
از تفاوتهاي مهم ديگر ، شيوه ارائه سازها به مونتاژگر است . اكنون شركتهاي عرضه‌كننده سازها را به‌طور مستقيم و غالبا به‌طور ساعتي ، يعني چند بار در يك روز به خط مونتاژ مي‌رسانند. در ضمن اين قطعات عرضه شده مورد بازرسي قرار نمي‌گيرند . پس از مصرف قطعات ، مونتاژگر جعبه‌هاي خالي قطعه را براي عرضه‌كننده پس مي فرستد تا قطعات مورد نياز مجددا ارسال گردند . در چنين سيستمي يكي ديگر از ويژگيهاي توليدناب مطرح مي‌شود كه يكنواختي توليد است . در اين سيستم كه كاركنان آن به دليل بيمه‌هاي شغلي ، هزينه‌هاي ثابت تلقي مي‌شوند ، اهميت يكنواختي توليد بيشتر مي‌شود . ازين‌رو پيشتازان توليد ناب براي هي‌جون‌كا (Heyjunka) يا يكنواختي توليد ، تلاش بسيار مي‌كنند كه تا آنجا كه ممكن است كل ميزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شود كه اين امر از طريق سيستم فروش فعال شركتهاي ناب محقق مي شود .
4- تفاوت در شيوه‌هاي طراحي :
تفاوت شيوه‌هاي طراحي توليدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :
1- رهبري : توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود ، استفاده مي‌كنند . شوسا رهبر گروهيست كه وظيفه آن طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردن آن براي توليد است . شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي را هدايت مي‌كند كه نيازمند مهارتهاي بسياريست كه از عهده يك فرد خارج است . توليدكنندگان انبوه نيز داراي رهبر گروه تكوين محصول هستند اما در اين سيستم رهبر بيشتر يك هماهنگ‌كننده است كه وظيفه‌اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است . اين رهبر داراي قدرت محدود است .
2- كار گروهي : شوسا گروه كوچكي را براي اجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي‌آورد . اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجرايي شركت هستند ؛ نظير بخشهاي ارزيابي بازار ، طراحي محصول ، مهندسي توليد و عمليات كارخانه . البته افراد گروه پيوند خود را با بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي‌نمايند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بيشتر شركتهاي توليد انبوه ، يك پروژه تكوين شامل افراديست كه براي مدت كوتاهي از بخشهاي اجرايي قرض گرفته مي‌شوند . همچنين خود پروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتدا تا انتهاي شركت است ، از بخشي به بخش ديگر در حركت است و در نتيجه در هر بخش افراد متفاوتي روي پروژه كار مي‌كنند .
3- ارتباط با يكديگر : در توليد ناب ارتباط ميان اعضا بدين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهد مي‌شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافق رسيده‌اند . اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيز مي‌كنند . آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي ، قول‌وقرارهاي مبهمي با يكديگر مي گذارند و كاري را تا وقتي انجام مي‌دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد .
در ابتداي طراحي در سيستم توليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبري گروه را بر عهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي‌رود از تعداد افراد درگير كاسته مي‌شود . اما در توليد انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگير در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود مي‌رسد چرا كه اين افراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي‌شد و اين مشابه دوباره‌كاري در پايان خط توليد است كه در نتيجه قيمت محصول افزايش و كيفيت نهايي كاهش مي‌يابد.
4 - تكوين همزمان : به علت ارتباط ميان طراحان بخشهاي مختلف محصول ، اين امكان فراهم مي‌شود تا بخشهاي مختلف يك محصول به‌صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحي خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي‌كنند كه به طور همزمان بر روي يك پروژه كار كنند . اما در توليد انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضاي گروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمان محصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود . پس اين چنين است كه روشهاي تكوين محصول ناب ، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اين برخلاف آن فرضهاييست كه در توليد انبوه وجود دارد كه : من مي توانم كار را زودتر تحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود ، يا توهم : كيفيت پر هزينه‌تر است .
5- تفاوت در طرز كار كارخانه :
اوهنو ، سيستم كانبان را ايجاد كرد كه در يك گام تنها قطعاتي ساخته مي‌شوند كه مي‌بايد در گام بعدي فورا عرضه شوند . به اين ترتيب كانتينرهاي قطعات را به محل استفاده حمل مي‌كنند ، هنگاميكه بار يك كانتينر تماما استفاده شد ، به محل ارسال باز مي‌گردد و بازگشت آن علامتيست براي ساخت قطعات جديد .
طبق اين ايده موجودي انبار در كار نيست و اگر توليد يك قطعه با اشكال مواجه شود كل خط توليد متوقف مي شود . همين امر از نقطه‌نظر اوهنو نقطه قوت اين ايده بود ، چراكه در صورت تحقق اين ايده همه شبكه‌هايي كه تدوام توليد را ضمانت مي‌كرد ، از ميان مي‌رفت . در خط مونتاژ نهايي قطعات به طور پيوسته عرضه مي‌شوند و تقسيم كار متوازن است و وقتي كارگري با قطعه معيوب مواجه مي‌شود آنرا به دقت برچسب مي‌زند و به محوطه كنترل كيفي مي‌فرستد تا قطعه جانشين آن را دريافت كند . كارگران كنترل كيفي ، چراهاي پنجگانه را در مورد قطعه معيوب اعمال مي‌كنند تا رسيدن به منشا اصلي آن ، تا علت‌يابي شده و ديگر روي ندهد .
در سيستم توليد انبوه ، فقط مديران ارشد مي‌توانند خط توليد را متوقف كنند و خط غالبا بدليل مشكلات مربوط به ماشين‌آلات و عدم ارائه قطعات متوقف مي‌شود ؛ اما در سيستم توليد ناب هر كارگري مي‌تواند خط توليد را متوقف كند و جالب اينجاست كه در اين سيستم تقريبا هيچگاه خط توليد نمي‌ايستد چرا كه مشكلات از پيش رفع مي‌شود و هيچگاه يك مشكل براي بار دوم روي نمي‌دهد. در واقع ، توجه پيوسته به مشكلات و ممانعت از بروز آنها بيشتر دلايلي را كه منجر به باز ايستادن خط مي شود را از بين مي‌برد.
6- تفاوت در پايان خط توليد :
در پايان خط توليد دو شيوه توليدي انبوه و ناب تفاوت قابل توجهي وجود دارد وآن اينست كه در كارخانه ناب تقريبا هيچ محوطه دوباره‌كاري وجود ندارد اما در كارخانه انبوه محصولات معيوب زيادي وجود دارند كه نهايتا منجر به افزايش قيمت محصول نهايي و كيفيت پايينتر براي خريدار مي‌گردند و همچنين باعث مي شوند تا توان رقابتي كارخانه كاهش يابد .
سازماندهي ناب در سطح كارخانه
سازماندهي كارخانه واقعا ناب داراي دو مشخصه كليدي است :
1 - در يك كارخانه ناب مسئوليتها به عهده كارگرانيست كه واقعا براي محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده‌اي ايجاد مي‌كنند و در چنين كارخانه‌اي سيستمي براي شناسايي عيوب وجود دارد كه در آن سيستم ، هر مشكل به محض وقوع آنقدر تعقيب مي ‌گردد تا علت اصلي و نهايي آن كشف شود .
2 - در كارخانه ناب ، كارگران خط توليد به صورت گروهي كار مي‌كنند و يك سيستم اطلاع‌رساني ساده اما گسترده وجود دارد كه به هر كس در كارخانه اين امكان را مي‌دهد تا سريعا به مشكلات پاسخ دهد و بتواند وضعيت كلي كارخانه را درك كند . قلب كارخانه ناب ، در واقع همانا گروه كار پويا است ؛ نخست كارگران نياز دارند گستره متنوعي ازمهارتها را بياموزند ، شغلها در گروههاي كار چنانست كه وظايف بتواند ميان كارگران بچرخد و كارگران بتوانند جاي خالي يكديگر را پر كنند . كارگران نياز به كسب مهارتهاي اضافي همانند تعمير ابزارآلات ساده ، كنترل كيفيت ، تميزكاري ، سفارش مواد مورد‌نياز دارند . بنابراين آنها بايد تشويق شوند تا فعالانه فكر كنند ، به طوريكه بتوانند پيش از جدي شدن مشكلات راه‌حلهايي براي آنها بينديشند .
البته كارگران تنها زماني به توليد ناب پاسخ مي‌دهند كه نوعي تعهد دوجانبه وجود داشته باشد ؛ اين حس كه مديريت به كارگران ماهر ارزش مي نهد و به خاطر حفظ آنها ازخودگذشتگي خواهد كرد و مسئوليت را به گروه آنها واگذار مي‌كند ؛ مديريت مي‌بايست استراتژي كنترل را حذف و به سمت استراتژي كنترل دروني و مسئوليت‌پذيري كارگران حركت كند.
7- تفاوت در رفتار با مشتري :
در سيستم توليد انبوه فورد ، چون تنوع محصول كم بود و چون مالك خودرو از عهده بيشتر تعميرات آن برمي‌آمد ، وظيفه فروشنده اين بود كه آنقدر خودرو و قطعات يدكي دراختيار داشته باشد كه بتواند متناسب با تقاضاي مشتري عرضه كند . رابطه كارخانه و فروشنده رابطه‌اي زورمدارانه بود ، به اين مفهوم كه كارخانه سعي مي‌كرد براي هموار كردن توليد ، خودروهايش را به فروشنده تحميل كند و رابطه فروشنده و خريدار نيز به همان اندازه زورمندانه بود ، چرا كه فروشنده براي آنكه عرضه و تقاضا را با هم تطبيق دهد قيمتها را طوري تغيير مي‌داد كه بيشترين سود را كسب كند . در اين سيستم فروش ، هيچ تعهد درازمدتي از سوي طرفين نبود و همه براي آنكه فرصت چانه زدن را بيشتر كنند ، اطلاعات خود را مخفي مي‌كنند و فروشنده اطلاعات درستي درباره محصول نمي‌دهد و مشتري نيز خواسته‌هاي حقيقي‌ خود را مطرح نمي‌كند و بدين ترتيب در دراز مدت همگي ضرر مي بينند .
اما در سيستم فروش تويوتا ، اين شركت شبكه اي از توزيع كنندگان دارد كه برخي مستقل و در برخي تويوتا مبلغ كوچكي سرمايه‌گذاري كرده است . اين فروشندگان ابداع‌گر مجموعه جديدي از روشها شدند كه تويوتا آن را فروش فعال (Aggressive Selling)ناميد . ايده اصلي فروش فعال ، ايجاد رابطه درازمدت و در حقيقت مادام‌ا‌لعمري بود ميان شركت مونتاژگر ، فروشنده و خريدار ؛ اين رابطه به اين صورت ايجاد مي‌شد كه فروشنده جزئي از سيستم توليد و خريدار جزئي از روند تكوين محصول گردد ؛ فروشنده جزئي از سيستم توليد شد به اين صورت كه تويوتا بتدريج توليد را براي خريداران ناشناخته متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد . يك سيستم كانبان ديگري كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود ، او سفارشات مربوط به خودروهاي پيش‌فروش شده را به كارخانه مي‌فرستاد تا طي دو يا سه هفته به مشتريان عرضه گردد . همچنين در اين سيستم موجودي به اندازه دو يا سه هفته بيشتر نيست و درچنين شرايطي هزينه‌هاي نگهداري محصول تكميل شده كاهش مي يابد ؛ در اين سيستم ، فروشنده با مراجعه مستقيم به مشتري ، يك پايگاه اطلاعاتي ايجاد مي‌كند كه اطلاعات مربوط به خانواده‌ها و اولويتهاي آنان را تشكيل مي‌دهد و بدين‌ترتيب شركت انرژي خود را صرف كساني مي‌كند كه احتمال خريد آنها بيشتر است و اين چنين است كه اگرتوليدكننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري مي خواهد، آنگاه همه تنوعي كه توليد ناب ممكن مي‌كند ، بيهوده است .
اما در سيستم توليد انبوه نيازهاي كارخانه در درجه اول اهميت است . درواقع فروشنده و خريدار بايد خود را با كارخانه سازگار كنند . رابطه بخش بازاريابي و فروشندگان نوعا زورمدارانه است ، زيرا بخش بازاريابي وظيفه خود مي داند اطمينان يابد كه ميزان فروش فروشندگان آن قدر هست كه كارخانه بتواند ميزان توليد خود را ثابت نگه دارد . فعاليت كليدي بخش فروش آن است كه با تردستي ، فروشنده و مصرف كننده را چنان برانگيزاند كه همه خودروهايش فروش رود . در اين سيستم مهارتهاي فروشنده در اين نيست كه اطلاعات را به طراحان محصول برگرداند ، بلكه در مجاب كردن مشتري است . به همين دليل بازخورد قوي براي انتقال نيازهاي مشتري از طرف فروشنده به كارخانه وجود ندارد . همچنين فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعي كند وبراي رسيدن به هدفش اطلاعات كمي درباره محصول به مشتري مي‌دهد و وقتي معامله صورت گرفت ، فروشنده ديگر كاري با مشتري ندارد .
سيستم فروش ناب ، سعي در ايجاد وفاداري مادام‌العمر در مشتري دارد و هميشه نگران سهم بازار خود است و سعي مي‌كند حتي يك مشتري را از دست ندهد . اين سيستم ، فعال است ، نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقيم به مشتري مي‌كند . وقتي كه سرعت فروش كم است ، نيروهاي فروش ساعت بيشتري كار مي‌كنند و وقتي فروش از يك سطحي پايينتر بيايد كه كارخانه سفارش كافي براي ادامه فعاليت ندارد ، كارمندان توليد به سيستم فروش منتقل مي‌شوند . بنابراين مشتري در نظر اين سيستم توليد جزء مكمل روند توليد است .
از ايراداتي كه به اين سيستم فروش گرفته مي شود هزينه‌هاي بالاي آن است اما شركتهاي ژاپني كاملا از هزينه‌هاي سيستم خود آگاهند و استدلال آنها چنين است كه اگر كاركرد فروش ناب همچون كاركرد فروش در توليد انبوه باشد ، همه هزينه‌هايي كه براي ناب شدن توليد صرف مي شود ، بي‌معني مي شود .
نتيجه‌گيري :
توليد ناب در واقع يك فلسفه و نگرش است كه درصدد حذف و از بين بردن هرفرآيند اضافي از مرحله تهيه مواد‌اوليه تا توليد و نهايتا فروش است كه ارزش افزوده‌اي ايجاد نمي‌نمايد . در نگرش توليد ناب ، مونتاژگر (كارخانه اصلي ) با يك ديد سيستمي با مسائل برخورد مي‌كند . به طوريكه در تلاش است تا يك رابطه برد-برد (Win-Win) باكل اجزاي سيستم برقرار كند . مونتاژگر ناب ، با عرضه‌كنندگان يك رابطه نزديك بر مبناي سود معقول ايجاد مي‌كند. ميان مديريت و كارگران نوعي تعهد وجود دارد كه مديريت به كارگران ارزش و احترام قائل است و مسئوليتها را به آنان واگذار مي‌كند و در مقابل ، مديريت انتظار دارد كه كارگران پاسخگوي نيازهاي مختلف كارخانه باشند .
مهمترين ركن يك سيستم ناب ، ارتباط با مشتريان است كه كه فروشندگان شركت ناب باايجاد يك سيستم اطلاعاتي دقيق درصدد ايجاد يك رابطه بين كارخانه و مشتريان هستند به‌نحوي‌كه كارخانه بتواند نيازهاي مختلف مشتريان را دقيقا شناسايي كرده و با خلق يك محصول مناسب نيازهاي مشتريان بخشهاي مختلف بازار را پاسخ دهد . بدين‌ترتيب در توليد ناب همه اجزاي سيستم به شكلي مطلوب منتفع مي‌شوند .
منبع:http://ieir-leanproduction.persianblog.com ​

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

وظايف يك مسئول كنترل پروژه:
برنامه ريزي و كنترل بخش هاي مختلف يك پروژه گامي حياتي در دستيابي به اهداف يك پروژه در پيگيري و بهبود مستمر فعاليتهاي آن مي باشد. تخصصي بودن فرآيندهاي برنامه ريزي و كنترل پروژه و پيچيده بودن ساختارهاي اجرايي بر اهميت عملكرد اين بخش در طول يك پروژه تاكيد مي نمايد.
دو رويكرد اصلي در استراتژيهاي هر سازماني در برنامه ريزي و كنترل پروژه وجود دارد. رويكرد اول سرمايه گذاري بر عناصر انساني سازماني و جذب متخصص در اين حوزه است . رويكرد ديگر برون سپاري فعاليتها و فرآيندها و نظارت بر عملكرد مشاوران است . غالب خدمات ارائه شده توسط مشاوران برنامه ريزي و كنترل پروژه به شرح زير مي باشد :

تهيه برنامه زمانبندي كلي پروژه به صورت Gant Chart بر اساس منطق برنامه ريزي و كنترل پروژه
تهيه هيستوگرام نيروي انساني و ماشين آلات در طول پروژه
تهيه ساختار شكسته شده كار يا (WBS) پروژه با محاسبه وزن هر فعاليت
تهيه كليه فرمت هاي كنترلي پروژه
تهيه گزارش هاي هفتگي
تهيه گزارش هاي ماهيانه كه در بر گيرنده اطلاعات زير مي باشد:
مشخصات كلي طرح
خلاصه وضعيت اجرايي پروژه
تنگناها و مشكلات پروژه
اهم فعاليتهاي انجام شده در ماه گزارش با تناظر يك به يك با برنامه زمانبندي
ارائه فهرست فعاليتهاي انجام نشده (گزارش تاخيرات)
ارائه فهرست فعاليتهاي برنامه شده براي ماه آينده
جداول پيشرفت فيزيكي پروژه به همراه WBS آنها
گزارش حوادث كارگاهي و وضعيت ايمني كارگاه
جدول وضعيت احجام كار اجرايي با هماهنگي دفاتر فني كارفرما
خلاصه وضعيت مالي پروژه
وضعيت نيروي انساني و تجهيزات كارفرما
برنامه زمانبندي پروژه و وضعيت به روز رساني آن
وضعيت پيمانكاران فرعي
تجزيه و تحليل وضعيت بهره وري كاركنان و مقايسه تطبيقي آن با نرم هاي انجام هر فعاليت

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

مدلی برای پیشگیری از تاخیرات پروژه ها با رویکرد تصمیم گیری پویا​

مدلی برای پیشگیری از تاخیرات پروژه ها با رویکرد تصمیم گیری پویا
چکیده:
یکی از متداولترین مسایل در مدیریت پروژه مشکل تاخیرات پروژه ها است. تاخیر در پروژه ها می تواند ناشی از عوامل متعددی باشد که بسیاری از آنها را می توان با مدیریت مناسب کنترل کرد. یکی از مهمترین شاخص های موفقیت پروژه ها عملکرد زمانبندی آنها است. ابزارهای متعددی برای برنامه ریزی مناسب پروژه ها وجود دارند که هر کدام از آنها در سطح کنترل و مدیریت پروژه های انفرادی به منظور عملکرد زمانبندی پروژه ها بکار می روند. اگرچه برای کنترل تاخیر پروژه ها تلاشها و مطالعات فراوانی در سطح مدیریت پروژه صورت گرفته است اما بنظر می رسد که مشکل اصلی تاخیر پروژه ها عمدتا به ماهیت خود پروژه ها مربوط نمی شود بلکه باید از یک سطح بالاتر یعنی از طریق برنامه ریزی در سطح مدیریت پروژه های چندگانه هدایت شود. در واقع اگر یک الگوی تصمیم گیری مناسب برای کنترل مجموعه ای از پروژه ها موجود باشد می توان تا حد زیادی از تاخیرات تک تک آنها جلوگیری نمود.
این مقاله روش نیرومند و نسبتا ساده ای را برای زمانبندی سیستم پروژه های چندگانه ارایه می کند که شامل الگوریتم های مفیدی در رابطه با اولویت بندی، انتخاب و بودجه بندی بهینه پروژه ها است و امکان کنترل انعطاف پذیر و پویای برنامه زمانبندی و بودجه بندی پروژه ها را هر زمان فراهم می کند و در کلیه سازمانهایی که درگیر انجام پروژه های چندگانه هستند قابل استفاده می باشد.
واژه های کلیدی: برنامه ریزی، زمانبندی پروژه، بودجه بندی پروژه، پروژه های چندگانه، تاخیر
دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله 16 صفحه Pdf و با حجم 576 کیلو بایت (KB) می باشد.) ​

__________________

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

مدلی برای پیشگیری از تاخیرات پروژه ها با رویکرد تصمیم گیری پویا
چکیده:
یکی از متداولترین مسایل در مدیریت پروژه مشکل تاخیرات پروژه ها است. تاخیر در پروژه ها می تواند ناشی از عوامل متعددی باشد که بسیاری از آنها را می توان با مدیریت مناسب کنترل کرد. یکی از مهمترین شاخص های موفقیت پروژه ها عملکرد زمانبندی آنها است. ابزارهای متعددی برای برنامه ریزی مناسب پروژه ها وجود دارند که هر کدام از آنها در سطح کنترل و مدیریت پروژه های انفرادی به منظور عملکرد زمانبندی پروژه ها بکار می روند. اگرچه برای کنترل تاخیر پروژه ها تلاشها و مطالعات فراوانی در سطح مدیریت پروژه صورت گرفته است اما بنظر می رسد که مشکل اصلی تاخیر پروژه ها عمدتا به ماهیت خود پروژه ها مربوط نمی شود بلکه باید از یک سطح بالاتر یعنی از طریق برنامه ریزی در سطح مدیریت پروژه های چندگانه هدایت شود. در واقع اگر یک الگوی تصمیم گیری مناسب برای کنترل مجموعه ای از پروژه ها موجود باشد می توان تا حد زیادی از تاخیرات تک تک آنها جلوگیری نمود.
این مقاله روش نیرومند و نسبتا ساده ای را برای زمانبندی سیستم پروژه های چندگانه ارایه می کند که شامل الگوریتم های مفیدی در رابطه با اولویت بندی، انتخاب و بودجه بندی بهینه پروژه ها است و امکان کنترل انعطاف پذیر و پویای برنامه زمانبندی و بودجه بندی پروژه ها را هر زمان فراهم می کند و در کلیه سازمانهایی که درگیر انجام پروژه های چندگانه هستند قابل استفاده می باشد.
واژه های کلیدی: برنامه ریزی، زمانبندی پروژه، بودجه بندی پروژه، پروژه های چندگانه، تاخیر
دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله 16 صفحه Pdf و با حجم 576 کیلو بایت (KB) می باشد.) ​

__________________

 

پاسخ : مقالات مهندسی صنایع -

مستندسازی مدیریت پروژه بر مبنای استاندارد PMBOK
چکیده:
مستندات یکی از اصلی ترین اقلام تحویل پروژه می باشد. معمولا تمرکز ویژه ای بر مستندسازی پروژه انجام می پذیرد اما این تمرکز بیشتر معطوف به مستندات فنی پروژه بوده و مستندات مدیریتی پروژه مورد غفلت قرار می گیرد. در صورتی که این بخش از مستندات از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد. در این مقاله بر اساس استاندارد PMBOK، اصلی ترین مستنداتی را که در هر مرحله از چرخه عمر پروژه بایستی تولید شوند را ذکر نموده و چگونگی تهیه آنها و مطالبی که در آنها باید اشاره شود، تشریح شده است.
این مستندات به تفکیک پروژه های داخلی (دورن سازمانی) و خارجی (کارفرما خارج از سازمان) ارائه شده است. این مستندات در چهار مرحله آغازین، برنامه ریزی، اجرا و کنترل و اختتامی پروژه طبقه بندی شده اند. لیست این مستندات و عناوین مطالب آنها می تواند بعنوان الگویی برای مستندسازی مدیریت پروزه ها به مدیر پروژه کمک می نماید تا همه ابعاد پیدا و پنهان پروژه را بصورت علمی و ساخت یافته در برنامه ریزی و تصمیم گیری های خود مورد توجه قرار دهد. در پایان پروژه نیز این مستندات در مدیریت دانش پروژه و تدوین تجربیات، ما را در به ثمر رسانده بهتر پروژه های مشابه آتی یاری می نماید.
کلمات کلیدی: مستندات، الگو، چرخه عمر، مدیریت پروژه، استاندارد، PMBOK
دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله 16 صفحه Pdf و با حجم 3.80 مگابایت (MB) می باشد.) ​

__________________