از همسویی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی اطمینان حاصل کنید--

استراتژی سوم: از همسویی مدیر ارشد اجرایی و مدیر ارشد اطلاعاتی اطمینان حاصل کنید:
در برخی شرکتها مدیر ارشد اجرایی نسبت به موارد تکنولوژیکی که توسعه کسب و کار او را امکان پذیر یا ناممکن می سازد توجه و درک کافی ندارد و مدیر ارشد اطلاعاتی بر مواردی که مزایای استراتژیک را برای کسب و کار سازمان به همراه دارد متمرکز نمی شود. «آرویند بهمبری»، استاد انجمن مدیریت بازرگانی دانشگاه کالیفرنیای جنوبی می گوید: «تغییر دیدگاه مدیر ارشد اجرایی به مدیر ارشد اطلاعاتی به عنوان یک منبع استراتژیک نقطه شروع مناسبی است. سپس وی باید به درستی درک کند که فناوری چگونه و چه تاثیراتی را بر سازمان او خواهد داشت؟» او می افزاید: «در بسیاری از موارد تحقق این امر نیازمند تغییر نگرش مدیر ارشد اجرایی و توانائیهای مدیر ارشد اطلاعاتی است. تا زمانی که هریک به دیگری به عنوان یک شریک با اهداف دوسویه و مشترک نگاه نکنند، امکان حصول نتایج موفقیت آمیز کم است».
«شپرد» هم موافق است: «یک مدیر ارشد اجرایی باید درک کند که مدیر ارشد اطلاعاتی فقط دارای وظایف فنی صرف نیست. باید از همکاری کامل و درک متقابل میان این دو اطمینان خاطر حاصل کرد». در بیشتر مواردی که همراستـایی میان اهداف کسب و کار و برنامه های it واقعاً به وجود آمده، الگوی رفتاری مشترکی میان مدیران ارشد اجرایی و اطلاعاتی این سازمانها جریان داشته است. در ابتدا مدیر ارشد اجرایی علاقه و گرایش اولیه را به منظور تلاش جهت درک it نشان داده است. سپس هر دو مدیر جهت تعیین استراتژی های عالی it سازمان به گفتگو و صرف وقت پرداخته اند. این رویکرد درک بهتری از مسائل پشت پــــرده و مشکلات پیش رو به دست می دهد و با الگوی ارائه شده توسط این رویکرد احتمال هماهنگی و حرکت هر دو مدیر در یک مسیر مشترک افزایش می یابد. مطابق نظر «پارک»، مدیران ارشد اطلاعاتی موفق معمولاً بایستی چهار نقش را جهت حصول اطمینان از هماهنگی کاری با مدیران ارشد سازمان ایفا کنند:
نقش راهبردی که در تعریف چارچوب اصلی کسب و کار دخالت دارد؛
نقش مشاور و واسطی میان رهبران واحدهای کاری (زبان کسب و کار و
تکنولوژی را به یکدیگر ترجمه کند)؛ نقش رهبر it که مسئول مهارتها، آموزش و دارائیها در دپارتمان it باشد؛ نقش معمــار ارشد برای محیط مشترک کسب وکار و it کـــــــه به بهینه شدن سرمایه گذاریها و رشد منابع سازمان بینجامد.
درحقیقت، حتی درصورتی که یک برنامه it و کسب و کار به صورتی مناسب پیوند خورده باشند و مدیران ارشد هم با یکدیگر هماهنگ باشند،
بازهم تناسب و هم راستایی، موضوعی نیازمند مهارتهای فراوان و سطح بالا در زمینــــــه های گوناگون دیگر مانند فرهنگ سازی و انگیزش است. «سیفونیس» می گوید: «اگر سازمانی نتواند تفکر و عمل را درون خود راه بیندازد، مغایرت نتایج با برنامه ها زیاد می شود که درنهایت به عــــدم رسیدن پروژه ها به نتایج مطلوب منجر می شود. متاسفانه امکان شکست حتی با وجود هماهنگی و توافق کامل در سطوح بالای سازمان وجود دارد».


استراتژی چهارم: حس مالکیت به وجود آورید و رهبری کنید:
به نظر «شپرد» یکی از مشکلاتی که بسیاری از سازمانها با آن روبرو هستند این است که مدیران ارشد اطلاعاتی فقط در بخشهایی از تصمیم گیریهای استراتژیک مشارکت می کنند یا به طورکل از این فرایند کنارگذاشته می شوند. می توان بلافاصله این مشکل را به عدم حس تعلق و نبود رهبری مناسب در سازمان مرتبط دانست.
بهترین حالت زمانی است که مدیر ارشد اطلاعاتی در جریان فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و از موقعیت خود جهت پیوند دادن فنــــاوری با استراتژی های سازمان استفاده می کند. درچنین محیطی، مدیر ارشد اطلاعاتی نه تنها درموقعیت بهتری جهت درک موردهای کسب و کار و عقلایی تر عمل کردن برای پروژه های گوناگون است، بلکه در این شرایط می تواند مفاهیم کلیدی it را با دیگر مدیران ارشد مطرح کند و حمایت آنان را به دست آورد. به نظر «پارک» این رویکرد می تواند نمودار سازمان را به ترتیبی تغییر دهد که مدیر ارشد اطلاعاتی را هم رده سایر مدیران ارشد گرداند. «پارک» می گوید «مدیر ارشد اطلاعاتی بیشتر تبدیل به یک استراتژیست کسب و کار می شود تا تنها یک استراتژیست فناوری».
اغلب، در سازمانها تغییرات، از بالا به پایین شروع می شود. مدیریت ارشد باید برای به نتیجه رسیدن پروژه های it ، سازوکارها و نظامی را توسعه دهد تا حس تعلق میان کارکنان واحدها ایجاد شود. مدیریت برمبنای ارزیابی عملکرد، معمولاً نقطه شروع مناسبی است، و گام بعدی تفویض اختیارات در مقابل قبول مسئولیت و پاسخگویی درمورد فعالیتهای چالش برانگیز است.
«بارت» می گوید «معمولاً عدم انجام وظایف ناشی از ندادن مسئولیت و پاسخگویی واضح و مشخص است». او از فرایند ارزیابی کارکنان it و سایر افرادی که بر پروژه به نحوی از انحا تاثیر می گذارند، دفاع می کند. همچنین از واگذار کردن نقشها و مسئولیتها برای وظایف خاص به صورتی کاملاً شفاف و روشن پشتیبانی می کند.
به همین ترتیب، مدیران ارشد هم باید در این راستا به شکلی موثر کارکنان را رهبری کنند. اگر شرکتی سعی می کند تا مدل متمرکز it خود را با قبول رویکرد غیرمتمرکز کنار بگذارد، مدیران باید تعهد قوی و التزام عملی خود را در این خصوص به نمایش بگذارند. آنان باید کارکنان را برای تصمیم گیری تقویت و حمــــایت کنند و زمانی که اشتباهاتی رخ می دهد، در مواجهه با آن اشتباهات، رفتاری به مثابه تجاربی آموزنده داشته باشند. گذشته از این رهبران باید به واحدهای کاری و ادارات، تا جایی که متناسب با رویکرد کلی سازمان و مطابق استانداردهای موجود باشد، اجازه تصمیم گیریهای مالی برای انتخاب فناوری خود را بدهند که درمورد کاویهای «سیسکو»، «جنرال الکتریک»، «وال-مارت» و سایر پیشروان کسب و کار و فناوری دیده می شود.